La implementación de una estructura organizacional en los despachos de abogados inspirada en los modelos corporativos no es un fenómeno reciente, especialmente en las grandes firmas full-service. Son modelos que se han implementado teniendo en cuenta su naturaleza jurídica como sociedad de abogados. Ahora, en la medida que este modelo es adoptado también por organizaciones de mediano y pequeño tamaño, aumenta el desafío de crear y gestionar —de la forma más profesional posible— las llamadas áreas istrativas, como Desarrollo de Negocios, Marketing y Comunicación, Gestión de Personas, Tecnología, istrativo-Financiera, entre otras.
Lograr que todas estas áreas funcionen de manera integrada y colaborativa es, muy probablemente, la mejor estrategia para la gestión de relación con los clientes, sobre todo si consideramos la importancia cada vez mayor de "fidelizarlos" y generar nuevos negocios. Esto es imprescindible para la sostenibilidad de los despachos, y son los aspectos que abordaremos a continuación.
Ante la nueva realidad del mercado empresarial, es imprescindible que los despachos de abogados identifiquen oportunidades para una planificación de trabajo más orientada hacia el futuro y con mayor sintonía con las necesidades de los clientes.
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Equipos de Clientes 5m72x
A partir del modelo de gestión de cuentas clave (key management), muchos despachos internacionales han evolucionado hacia el formato de Equipos de Clientes, compuestos por socios de relación, socios sectoriales, profesionales de diferentes áreas de práctica y unidades geográficas, del equipo de desarrollo de negocios, entre otras configuraciones diseñadas a la medida para clientes potenciales de alto valor. Como un todo, este equipo multidisciplinario establece objetivos, metas y planes de acción orientados hacia la gestión y el crecimiento de estas cuentas clave.
Este cambio estratégico está centrado en dos necesidades fundamentales de los clientes: colaboración y proactividad. Estos conceptos fueron nuevamente discutidos en la última Conferencia Anual de la Legal Marketing Association (LMA), realizada en Washington (D.C.), y encuentran fuerte eco en las demandas cada vez más mencionadas por aquellos que contratan o participan de procesos de contratación de servicios jurídicos, sean empresas de pequeñas dimensiones o grandes corporaciones, nacionales e internacionales.
Los Equipos de Clientes generalmente se organizan con base en las siguientes orientaciones:
• Modelo colaborativo de planificación dedicado a alinear recursos internos con las prioridades estratégicas de los clientes;
• Atención a las demandas de un mercado cada vez más centrado en el cliente como pilar de relevancia;
• Liderazgo del Socio de Relación, responsable por:
- liderar y mediar las acciones del equipo;
- dirigir esfuerzos de manera estratégica y coordinada.
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Transición hacia el nuevo modelo 64fn
Algunos factores son esenciales para la implementación de cambios que favorezcan la formación de Equipos de Clientes. La construcción de este camino no es compleja, pero exige experiencia, conocimiento, liderazgo y mucho cuidado en cada etapa del proceso, e involucra un factor fundamental que suele ser desatendido: la cultura organizacional.
La cultura del despacho debe ser cada vez más colaborativa internamente, con un fuerte compromiso del liderazgo, y compartida externamente, con la construcción conjunta de una visión estratégica junto al cliente para guiar la planificación colaborativa.
Otro punto esencial para el éxito de este modelo es la recolección estructurada de perspectivas o insights de los clientes, de forma que se entiendan profundamente sus expectativas y necesidades reales.
Para la implementación del modelo de Equipos de Clientes es necesario establecer objetivos que, si bien no son totalmente novedosos, refuerzan las necesidades que las empresas comparten alrededor del mundo, incluyendo:
• Conocimiento del negocio: entender la cultura, objetivos y la dinámica interna de cada cliente;
• Escucha activa: captar con precisión los matices de las expectativas de los clientes;
• Definición de valor: comprender lo que cada cliente valora en términos de entrega y relación, abandonando suposiciones preliminares;
• Dinámicas de sucesión: prepararse para cambios en los liderazgos de los clientes y adaptar la estrategia si es necesario;
• Tecnología jurídica: acompañar las innovaciones tecnológicas que impactan directamente los servicios ofrecidos y la propia actividad jurídica, incluyendo el uso de la Inteligencia Artificial, adoptada por todos los segmentos de la economía.
La adopción de Equipos de Clientes proporciona diversos beneficios, que podemos dividir en dos categorías principales: directos y adicionales. Los detalles están enseguida.
Beneficios directos 292c6n
• Planificación colaborativa alineada con las prioridades del cliente;
• Relaciones sólidas y duraderas, basadas en confianza y valor percibido y continuo;
• Oportunidades concretas de negocio;
• Mayor eficiencia en la asignación de recursos internos.
Beneficios adicionales 646a2w
• Mayor integración entre áreas internas del despacho;
• Involucramiento efectivo de los socios, generando profundidad y amplitud de conocimiento de mejores prácticas;
• Oportunidad para que los profesionales istrativos fortalezcan su influencia en las estrategias del despacho.
Es importante destacar que los Equipos de Clientes se enfocan en las relaciones, tanto en su mantenimiento como en su profundización. El objetivo no es "empujar" servicios, sino entregar la solución que el cliente necesita, incluso fuera del campo estrictamente jurídico.
Partiendo de la premisa de que la generación de negocios es consecuencia natural de una relación sólida, la transición hacia el modelo de Equipos de Clientes representa una evolución significativa en la forma como los despachos se relacionan y gestionan la experiencia con sus clientes. Para obtener el resultado pretendido, este movimiento exige que se reconozca la cultura del despacho, evidenciando los beneficios de la colaboración, la proactividad y la alineación estratégica. Tal vez esta sea la innovación más importante que los despachos necesitan promover tanto para sus clientes como para sus profesionales.
*Andreia Gomes es socia fundadora de AGomes Marketing y Desarrollo de Negocios, cofundadora de Latin America Legal Marketing Alliance (LALMA) y especialista en Gestión Estratégica de Marketing y Desarrollo de Negocios para el Sector Jurídico.
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