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El valor de un mentor en el crecimiento profesional de un abogado 1q6w1v

Mon, 31 Mar 2025 23:04:08 +0000

El valor de un mentor en el crecimiento profesional de un abogado

Contar con una figura de guía y motivación marca una diferencia significativa.

Juan Carlos Morris Mon, 31/03/2025 - 19:04

Autor del artículo de opinión

Diego Thomás Castagnino*

En la carrera de un abogado, sea como miembro de una firma, in-house en una corporación o ejerciendo de manera independiente, el camino hacia el éxito está lleno de decisiones complejas, desafíos inesperados y oportunidades que requieren sabiduría para ser aprovechadas. En este contexto, contar con un mentor puede marcar una diferencia significativa, ya que se convierte en una figura de guía, apoyo y motivación que permite acelerar el crecimiento profesional y personal.

Un mentor no solo es una persona con más experiencia; es alguien que comparte su conocimiento y sus lecciones aprendidas para ayudarte a navegar los retos de la profesión jurídica. Su experiencia actúa como un mapa que ilumina las rutas más efectivas y evita las trampas comunes. Más allá de ser un guía, un mentor es también un ejemplo para seguir, una fuente de inspiración que refleja aquello que aspiras alcanzar.

No importa si eres junior o senior, todos en cualquier momento podemos hacer uso de un mentor. En algunos casos para ayudarte en una etapa específica de tu carrera, en otras se vuelve una instancia frecuente y permanente de consulta, lo importante es que sepas como y cuando usarlo.

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¿Por qué necesitas un mentor?

Son muchas las razones por la que puedes necesitar un mentor, pero las más comunes las podemos enumerar de la siguiente manera:

1. Tomar decisiones informadas: Los abogados enfrentan constantemente decisiones críticas: ¿acepto una oferta en una firma de mayor prestigio o continúo desarrollándome en mi actual puesto? ¿Debería especializarme en un área del derecho o mantener un enfoque generalista? Un mentor puede ofrecerte perspectivas basadas en su experiencia, ayudándote a evaluar los pros y contras de cada opción. Por ejemplo, un abogado senior en derecho corporativo podría advertirte sobre los retos que implica liderar negociaciones complejas y cómo prepararte para ello.

2. Evitar errores comunes: La carrera jurídica es exigente y, muchas veces, los errores se convierten en costosas lecciones. Contar con un mentor que ya ha recorrido el camino puede ayudarte a evitar errores comunes, como comprometerte con clientes o casos que no se alinean con tu área de especialización, o caer en el desgaste profesional por falta de equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

3. Avanzar rápidamente en tu carrera: Un mentor puede abrirte puertas a través de su red de os, recomendarte para oportunidades y ayudarte a posicionarte estratégicamente en el mercado. Imagina un abogado independiente que recibe orientación de un mentor con amplia experiencia en litigios internacionales; las conexiones y consejos de este mentor pueden llevarlo a representar casos más relevantes y lucrativos.

4. Superar desafíos profesionales y personales: Desde manejar conflictos en el equipo hasta equilibrar el crecimiento profesional con responsabilidades personales, un mentor te brinda apoyo y guía para superar situaciones difíciles. Por ejemplo, un abogado in-house puede encontrar en su mentor consejos clave para liderar mejor a su equipo legal o negociar eficientemente con firmas externas.

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Cómo elegir y aprovechar al máximo a un mentor

El éxito de la mentoría depende del mentor que elijas y de tu nivel de compromiso y humildad para corregir lo que tengas que corregir y para dar pasos que nunca te habías atrevido. Algunos consejos que te pueden servir a la hora de elegir un mentor:

1. Elige a alguien que iras: Tu mentor debe ser un ejemplo para seguir, no solo por su éxito profesional, sino también por sus valores, ética y liderazgo. Busca a alguien cuya trayectoria resuene contigo, alguien que represente el tipo de abogado y persona en la que aspiras convertirte.

2. Comprométete con las sesiones: El tiempo de un mentor es valioso. Toma en serio cada reunión, prepárate con preguntas y objetivos claros, y muestra un compromiso genuino con tu crecimiento. Por ejemplo, si tu mentor te sugiere mejorar tus habilidades de negociación, identifica un caso o proyecto donde puedas ponerlo en práctica y luego comparte tus avances en la siguiente reunión.

3. Sé humilde y sincero: Reconocer tus áreas de mejora y ser abierto sobre tus desafíos es clave para que el mentor pueda ayudarte eficazmente. Un mentor aprecia la honestidad y está dispuesto a guiarte si percibe un verdadero deseo de aprender y mejorar.

4. Comprométete con los planes de acción: Un mentor puede darte las herramientas, pero tú eres el responsable de usarlas. Si acuerdas con tu mentor un plan para mejorar tus habilidades de comunicación con clientes, asegúrate de ejecutarlo y medir tu progreso.

El impacto de un mentor en diferentes contextos

No importa si eres un abogado que trabaja en una firma, en una empresa o si ejercer tu profesión de manera independiente, todos pueden utilizar la figura del mentor y sacarle el máximo provecho posible.

Los abogados que trabajan en firmas enfrentan la presión de generar resultados para sus clientes mientras ascienden en la jerarquía. Un mentor senior dentro de la firma puede ofrecerte orientación sobre cómo manejar esta dualidad, enseñándote a equilibrar la excelencia técnica con la construcción de relaciones sólidas con clientes y colegas.

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Los abogados corporativos deben alinear las necesidades legales con las prioridades comerciales de la empresa. Un mentor con experiencia in-house puede ayudarte a anticipar problemas legales estratégicos y a construir una relación más efectiva con la alta gerencia.

Para un abogado que ejerce solo, la soledad profesional puede ser un desafío. Un mentor puede ofrecerte una perspectiva objetiva, ayudarte a desarrollar una red de os y orientarte sobre cómo diversificar tu práctica y manejar tus finanzas.

Un mentor no es solo un guía, es un catalizador que puede acelerar tu desarrollo profesional y ayudarte a convertirte en la mejor versión de ti mismo como abogado. Su experiencia, consejo y apoyo te permiten tomar decisiones más informadas, superar desafíos con confianza y alcanzar tus objetivos con mayor rapidez. Sin importar si trabajas en una firma, en una corporación o por tu cuenta, un mentor puede ser la clave para desbloquear tu máximo potencial.

Así que pregúntate: ¿quién podría ser ese ejemplo que necesitas? Y, más importante aún, ¿estás listo para comprometerte con tu propio crecimiento? El primer paso hacia el éxito puede ser encontrar a ese mentor que ilumine tu camino.

*Diego Thomás Castagnino es sénior legal director para Centroamérica y el Caribe de PepsiCo y profesor de Derecho Mercantil.

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¿Cómo escalar una startup con asesoramiento jurídico? 702y5r Oportunidades y desafíos del ecosistema emprendedor en Brasil

Thu, 29 Aug 2024 16:19:29 +0000

¿Cómo escalar una startup con asesoramiento jurídico?: Oportunidades y desafíos del ecosistema emprendedor en Brasil

Si bien el gobierno federal brasileño impulsó un marco legal para estimular las inversiones en startups (Ley Complementaria 182/2021), escalar un negocio sigue siendo un reto.

Rocío Mellas Thu, 29/08/2024 - 12:19

Brasil se ha convertido en la tierra prometida de las startups: concentra la mayor cantidad de unicornios y empresas emergentes de la región. Según un informe de la plataforma Sling Hub, durante el segundo trimestre del año, América Latina recibió una inversión de 2.200 millones de dólares para el ecosistema emprendedor, un 78 % más que el año pasado. De ese monto, Brasil se quedó con la porción más grande, 1.200 millones de dólares.

Si bien el gobierno federal brasileño impulsó un marco legal para estimular las inversiones en startups (Ley Complementaria 182/2021), escalar un negocio sigue siendo desafiante.

“El marco legal de las startups trajo al país un nuevo entorno regulatorio: la desburocratización y el aumento de la seguridad jurídica impulsaron el mercado de innovación y tecnología, que pasó a ser visto como un motor de desarrollo económico y social”, señala Juliana Maluf, socia del área de Fusiones y Adquisiciones de Demarest.

A pesar de los esfuerzos, hay aspectos transversales al tipo de negocio que plantean las startups que no han sido alcanzados por la legislación.

Juliana Maluf

Hace tres años, el despacho brasileño impulsó Disrupt, una iniciativa pensada para brindar soluciones jurídicas innovadoras a las compañías emergentes.

“A pesar del marco regulatorio, aún hay zonas grises. La ausencia de regulación sobre las stock options, por ejemplo, recibió las críticas del mercado, dado que es un mecanismo ampliamente utilizado en el sector como forma de incentivo y retención de empleados y ejecutivos. Por eso, creemos que el asesoramiento jurídico es clave: Disrupt busca adaptarse a la realidad económica y al desarrollo de cada startup”, detalla Maluf.

No te pierdas: Brasil: La evolución de los negocios en 75 años

Semillero de incubadoras

BASE, la incubadora de la Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), es uno de los semilleros de incubadoras del país: apoya a startups de San Pablo, Río de Janeiro y Porto Alegre.

El objetivo del programa es que los proyectos superen el valle de la muerte, como se conoce popularmente a la etapa que atraviesan los proyectos entre el desarrollo de la innovación y su consolidación comercial. Hasta el momento, ha acompañado a más de 1.500 proyectos y actualmente está incubando a 29 startups.

Para Leticia Menegon, coordinadora de la incubadora de ESPM, el mentoreo es tan clave como las rondas de inversión.

“Contar con el apoyo de mentores especializados, con conocimiento profundo en temas específicos, puede marcar la diferencia entre que la empresa crezca y escale con seguridad o no”, explica.

Ahora bien, al conocimiento del sector en el que opera el emprendimiento hay que sumarle conocimiento jurídico. Las startups incubadas por ESPM operan en sectores diversos, como educación, turismo, construcción, comunicación, alimentación, agro, salud y medio ambiente.

Daniel Caramaschi

Más allá de la diversidad, tienen un denominador común: la necesidad de atraer inversiones para acelerar el impacto de la innovación. Gracias a una alianza entre la escuela de negocios y el despacho brasileño, de aquí a noviembre un grupo de emprendedores será mentoreado por socios de Demarest.

“Nuestro objetivo es orientar nuevos modelos de negocio de manera creativa y ágil, con la asesoría de un equipo cualificado y multidisciplinario, y así contribuir a que las startups de BASE puedan acceder a oportunidades de financiamiento de manera inteligente y atraer a los inversores con mayor potencial en el mercado”, afirma Daniel Caramaschi, socio del área de Fusiones y Adquisiciones de Demarest.

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¿De qué modo los despachos latinoamericanos pueden incentivar la innovación?

Más allá del mentoreo, los despachos tienen la potestad de transformarse en aliados de las startups en materia de asesoramiento jurídico, sobre todo en temas sensibles, como tributación y propiedad intelectual.

“Para un despacho full-service, acelerar el impacto es una gran oportunidad para estar más integrados en el ecosistema de innovación y venture capital. Al asesorar legalmente a los inversores, como fondos de venture capital y grandes corporaciones, y a los fundadores de las startups, los despachos conocemos los dolores y desafíos de cada parte. Y con este conocimiento de ambos lados del mostrador, podemos ayudarlos a concretar los negocios de manera práctica, rápida y saludable”, comparte Caramaschi.

Conocer de cerca los incentivos fiscales, los regímenes especiales y la regulación marca la diferencia.

“La alta carga tributaria y la complejidad del sistema tributario en Brasil son los mayores desafíos que enfrentan las startups para poder sobrevivir en el ecosistema brasileño. En sectores emergentes y de gran potencial, como los que operan las fintechs y las healthtechs, las startups también deben estar atentas a las normativas regulatorias vigentes, en especial a las disposiciones del Banco Central de Brasil y la Agencia Nacional de Salud, respectivamente, para validar su tesis tanto en sus aspectos fácticos como jurídicos/regulatorios”, advierte Maluf.

Caramaschi, por su parte, agrega: “Algo que aún se discute poco, pero que también es un gran desafío para cualquier startup, son las cuestiones internas relacionadas con la creación del negocio, como la estructuración de su modelo de negocios de manera perenne y atractiva para los inversores, y la contratación de un equipo adecuado con vistas a la profesionalización de su gestión. Sin estos elementos, es difícil que una startup logre el crecimiento deseado, sea sostenible y atraiga la atención del mercado y de potenciales inversores”.

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El ABC antes de lanzar una startup

Realizar un análisis riguroso del sector en el que se desea operar. “Es clave para que el emprendedor tenga un conocimiento profundo del mercado, de sus competidores y de la regulación que puede aplicarse al producto o servicio que la empresa pretende ofrecer”, comenta Juliana Maluf, especialista en inversiones alternativas, private equity y venture capital de Demarest.
Analizar el mejor tipo societario para constituir el negocio, el régimen tributario, el modelo de negocio, la forma de contratación del equipo y los planes de incentivo para ejecutivos y empleados clave (stock option plans), entre otras especificidades que deben ser consideradas, según el segmento de actuación de la startup.
Contar con una buena asesoría jurídica y contable desde el inicio de la operación. “Esto garantiza una estructura organizacional más eficiente, protege los activos de la empresa y mitiga posibles pasivos”, afirma Daniel Caramaschi, especialista en M&A y coordinador de Disrupt.
Constituir la startup teniendo en cuenta todas las protecciones aplicables, como el registro de la propiedad industrial (en el caso de Brasil, ante el Instituto Nacional de la Propiedad Industrial) y la celebración de un acuerdo de cesión de la propiedad intelectual desarrollada por los empleados/colaboradores para la startup. “Estas prácticas no solo garantizan la exclusividad en la explotación de la propiedad intelectual, sino que también aseguran la propiedad de un bien intangible que, en muchas ocasiones, será responsable de una buena valoración de la empresa. Si tales medidas de protección no se llevan a cabo o se realizan tardíamente, existe el riesgo de que la startup no logre evitar su uso por terceros, perdiendo la oportunidad de convertirse en la propietaria de ese activo”, recomienda Maluf.

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Suprema Corte de Estados Unidos plantea un nuevo desafío 1l3q acciones afirmativas de inclusión violan el derecho a la igualdad

Mon, 08 Jan 2024 13:34:00 +0000

Suprema Corte de Estados Unidos plantea un nuevo desafío: acciones afirmativas de inclusión violan el derecho a la igualdad

La Suprema Corte de EE. UU. resolvió que los programas de isión con criterios de inclusión violan la Enmienda 14 de la Constitución.

Redacción Lexlatin Mon, 08/01/2024 - 09:34

Autor del artículo de opinión

María Teresa Paillés

Inicia 2024 y se puede advertir un desafío frente al contexto actual: evaluar cómo las empresas pueden promover la equidad de género y diversidad sin incurrir en discriminación. Esto viene a colación en el marco de la sentencia dictada por la Suprema Corte de los Estados Unidos, el pasado 29 de junio, con la que el máximo tribunal resolvió que los programas de isión de la Universidad de North Carolina y de la Universidad de Harvard violan la Enmienda 14 de la Constitución de los Estados Unidos de América respecto de la Cláusula de Protección de Igualdad (Equal Protection Clause).

El argumento principal de esta sentencia es que las reglas de isión de dichas instituciones utilizan la raza de las personas para discriminar a quienes no pertenecen a grupos de minorías, pues establecen cuotas de isión para ellos.

Esta resolución ha generado varios debates sobre acciones afirmativas que, hasta la fecha, han sido utilizadas para favorecer a comunidades históricamente vulneradas para igualar el a la educación y a los puestos de trabajo.

Este debate ha llevado a cuestionar la existencia y aplicación de programas de equidad, diversidad e inclusión en las instituciones.

Recomendamos: Reducción de la jornada laboral en México: Propuestas y retos sobre las reformas laborales en discusión

Uno de los grandes desafíos en materia de género será que las empresas e instituciones a nivel mundial, y particularmente en Latinoamérica, reconozcan que los programas o iniciativas de equidad, diversidad e inclusión han permitido que las mujeres no sean discriminadas o que se vean limitadas en su crecimiento profesional.

Independientemente de que existan o no cuotas, es indispensable continuar con prácticas que permitan eliminar los sesgos de género, promover el desarrollo y crecimiento en la diversidad y desarrollar políticas que incrementen la seguridad física y mental de todos los de una organización, principalmente de quienes son víctimas de violencia y acoso.

A raíz de esto, persiste un reto importante: el compromiso activo y propositivo que deben asumir aquellos que ocupan cargos de decisión en las organizaciones como accionistas, socios y directivos (C-Suite). Continúo observando una falta de compromiso personal de parte de estas personas en implementar un cambio de fondo que permita una verdadera inclusión de las mujeres en las organizaciones y su desarrollo profesional.

Este compromiso debe verse reflejado en los planes y objetivos de las empresas y organizaciones, con acciones precisas y medibles.

En muchas organizaciones que contratan abogadas sigue siendo un reto personal de los socios y directores legales incluir y promover la inclusión verdadera de las mujeres en el sector.

Podría interesarte: Academy for the Advancement of Women in Law: Impulsar iniciativas DE&I junto con los grupos subrepresentados

En México y otros países de Latinoamérica ha habido un incremento en el número de socias en despachos de abogados durante los últimos cinco años, especialmente en los últimos tres. Sin embargo, estas socias aún enfrentan grandes desafíos en la generación de clientes y asuntos. Además, los despachos a menudo dejan a estas destacadas abogadas solas para encontrar estrategias o acciones que les permitan acceder a clientes y concretar nuevos casos.

Los despachos de abogados deben proporcionar a las socias las herramientas y medios que les ayuden a generar oportunidades de negocios y a cerrar dichas oportunidades. Esto puede lograrse a través de mentorías, acompañamiento de otros socios con más experiencia, permitiendo su participación en venta cruzadas y dando a conocer su experiencia y éxitos.

Si no lo logran, en unos cuantos años veremos a todas estas socias abandonando los despachos para irse como directoras generales de empresas internacionales o institucionalizadas en las que se promueve la inclusión y diversidad.

Otro aspecto importante —y aún pendiente— es que los consumidores de servicios legales, incluyendo todo tipo de empresas y organizaciones, exijan que los despachos asignen las cuentas a socias y aseguren una verdadera inclusión de mujeres abogadas en las operaciones y en las cuentas de dichos clientes. Además, es crucial que, en caso de no implementarse estas acciones, los directores jurídicos, financieros o generales decidan de una vez por todas cambiar de despacho de abogados cuando no se cumplan estos requisitos mínimos.

También puedes leer: Mujeres en puestos de alta dirección: las 5 políticas que necesitamos de las firmas

Entendemos que cambiar de proveedores de servicios legales puede resultar difícil, complicado y costoso. Sin embargo, si quienes tienen la capacidad de influir y generar cambio no toman esta decisión, nunca se logrará una verdadera inclusión de abogadas.

La brecha salarial sigue siendo un problema grave en cuanto a la inclusión y trato equitativo hacia las mujeres. Según el estudio de McKinsey 2022, “las mujeres ganan 7 % menos que los hombres en los puestos de nivel de entrada y 17 % menos en los niveles ejecutivos”.

Mientras las empresas y despachos jurídicos no tomen medidas inmediatas para corregir esta brecha salarial, que se resuelve con instrucciones claras y precisas de parte de los niveles de dirección, las mujeres seguirán siendo empleadas de segunda, sin el mínimo derecho de ganar un salario igual que sus pares hombres.

*María Teresa Paillés es socia de SMPS Legal. Se especializa en inversiones inmobiliarias, fusiones y adquisiciones, operaciones de financiamiento, licitaciones públicas y derecho corporativo general. Es socia fundadora y presidenta de Abogadas MX, una ONG que promueve el desarrollo profesional de mujeres abogadas.

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Firmas legales 3u3v3n ¿Cómo hacer de la hora no facturable una estrategia a largo plazo para el desarrollo del negocio?

Tue, 03 Oct 2023 03:00:18 +0000

Firmas legales: ¿Cómo hacer de la hora no facturable una estrategia a largo plazo para el desarrollo del negocio?

Lanzamos LexLatin - El Podcast, Diálogos con Fernando Peláez, Leopoldo Hernández es el primer invitado.

Cecilia Diaz Mon, 02/10/2023 - 23:00

Con el propósito de abrir un espacio para discutir temas críticos para las firmas de abogados, LexLatin comparte con sus lectores el lanzamiento de su nuevo podcast: LexLatin - El Podcast, Diálogos con Fernando Peláez que ya está disponible en nuestras plataforma de Spotify y YouTube.

En la primera edición de este podcast, nuestro CEO, [email protected]" style="text-decoration:none">[email protected]","type":"person"}" style="font-variant: normal; white-space: pre-wrap;">Fernando Peláez-Pier y [email protected]" style="text-decoration:none">[email protected]","type":"person"}" style="font-variant: normal; white-space: pre-wrap;">Leopoldo Hernández, socio fundador y director de KermaPartners México, analizan el valor de la hora no facturable, un tema de naturaleza desafiante del statu quo de las firmas legales.

La charla se desarrolla a partir de la pregunta de cómo asignar el mismo valor de la hora facturable a la hora no facturable.

Te sugerimos: KPI para estudios de abogados: ¿Cuáles son las métricas que necesitas y cómo gestionarlas?

En ella, [email protected]" style="text-decoration:none">[email protected]","type":"person"}" style="font-variant: normal; white-space: pre-wrap;">Leopoldo Hernández[email protected]","type":"person"}" style="font-variant: normal; white-space: pre-wrap;"> cita las palabras de David Maister, consultor experto en gestión de firmas de servicios y autor de varios libros, entre ellos “Managing the Professional Service Firm” y “Practice what you Preach”.

“What you do with your billable time determines your current income, but what you do with your non-billable time determines your future” (lo que hagas con tu tiempo facturable determina tu ingreso actual, pero lo que hagas con tu tiempo no facturable determina tu futuro).

Esta premisa expone una serie de desafíos que surgen en torno al tiempo que, en principio, no se monetiza como una actividad técnica que tiene relación directa con el core business de la firma pero que — sin duda — contribuye al desarrollo del negocio a largo plazo.

De tu interés: Legal Marketing & Business Development: ¿Cómo ser una empresa de servicios legales?

En este diálogo, los expertos enfatizan dos aspectos relevantes para optimizar el modelo de gestión de una firma legal:

La importancia de invertir las horas no facturables en tareas estratégicas para el negocio. Por ejemplo, la formación y el desarrollo de talento, así como la mentoría, liderazgo y mercadeo, según la realidad que imponen nuevos modelos de negocio, incluyendo trabajo pro-bono para apoyar a la comunidad. Para los expertos, la hora no facturable correctamente invertida tiene tanto valor y contribuye al desarrollo del negocio tanto como la hora facturable.
La "cargabilidad" del tiempo no facturable. Tanto Peláez como Hernández concluyen que es un error “no cargar” las horas no facturables. La "cargabilidad" permite medir cuánto tiempo están invirtiendo los profesionales de la firma en actividades que contribuyen al desarrollo del negocio, pues esta data genera métricas, cuyo análisis permite llegar a conclusiones que sirven para delinear las acciones que debe tomar la firma en pro de optimizar sus estrategias y la debida inversión del tiempo en el desarrollo del negocio presente y futuro. En otras palabras, estas métricas son cruciales para identificar áreas de oportunidad.

LexLatin - El Podcast, Diálogos con Fernando Peláez constituye un nuevo canal destinado a abordar temas que son de gran interés para la comunidad legal. Este espacio contará con la participación de más expertos en gestión, con el propósito de ofrecer análisis de impacto para el sector.

¡No dejes de escuchar esta primera edición del nuevo podcast de LexLatin en Spotify y YouTube!

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Tue, 29 Aug 2023 01:47:22 +0000

Morgan & Morgan a 100 años: Las estrategias de retención de talento como pilar de la vigencia

Preparar la generación de relevo es clave para asegurar la continuidad en el tiempo.

Cecilia Diaz Mon, 28/08/2023 - 21:47

“Mi escuela es la vida y mi universidad es el trabajo”. Eduardo Morgan Jr. repite una frase que solía decir su padre, Eduardo Morgan Álvarez, en una entrevista que le hicieron para el programa “Centroamérica Habla” en YouTube, antes de su fallecimiento en 2021.

Morgan Álvarez, panameño de ascendencia inglesa, fundó en 1923 —hace un siglo— la firma Morgan & Morgan. El proyecto, que comenzó con la visión de un litigante “autodidacta”, se convirtió en una de las firmas más importantes de Panamá.

La dinámica del negocio ha cambiado durante estos 100 años. Un momento hito fue cuando Eduardo Morgan Jr. y su hermano Juan David Morgan asumieron el liderazgo de la firma tras el retiro de su padre y abrieron la sociedad al resto de sus colaboradores.

“Quizás fue por egoísmo, pero para tener los mejores talentos que podíamos reclutar en Panamá y que se incorporaran a la firma, necesitábamos lograr que ellos (los colaboradores) se sintieran dueños. Nosotros pensamos que si los únicos dueños éramos mi hermano y yo no íbamos a poder retener a esos talentos”, comentaba Eduardo Morgan Jr.

Podría interesarte: ¿Cómo adoptar un modelo para gestionar el talento? 13 acciones para desarrollarlo

Este cambio de dirección —recogido en el código de ética de la firma— dio cabida a una serie de iniciativas orientadas hacia la gestión del talento: programas de becas, alianzas con universidades, plataformas de capacitación y medición (Morgan Academy), protocolos de inducción y planificación anual de objetivos (Check-in).

Estos programas no solo han contribuido con el crecimiento de la firma, sino que también la definen como una empresa de procesos estructurados con el propósito de cultivar su principal activo: el capital humano.

Para conocer más sobre estas iniciativas y cuáles son los retos intergeneracionales en una firma centenaria, LexLatin conversó con Francisco Arias, managing partner de Morgan & Morgan; Jazmina Rovi, socia, y Pablo Núñez, gerente de marketing.

Te sugerimos: Talento, una guerra anunciada.

Metodología de la permanencia en el tiempo

Preparar a la generación de relevo es clave para asegurar la continuidad de una firma. Con una sólida visión de largo plazo, la decisión de los hermanos Morgan de constituir una sociedad fue acertada, permitiendo así dar paso a una transición generacional y preservar un legado que se ha extendido durante un siglo.

Para Francisco Arias, “uno de los objetivos es que los nuevos abogados busquen hacer carrera en la firma. Para ello brindamos todas las herramientas necesarias que les permitan crecer y desarrollarse dentro de nuestra organización”.

En palabras de Jazmina Rovi, “Morgan & Morgan busca dejar un legado de excelencia, compromiso e innovación persistente. Aspiramos a que este logro sirva como un ejemplo, tanto para las generaciones actuales como futuras”.

Para leer: Gestionar los talentos ante la globalización 4.0

La metodología de la firma para gestionar el talento incluye iniciativas enfocadas en áreas específicas: reclutamiento, introducción a la estructura y cultura de la organización, capacitación y desarrollo profesional, definición de objetivos y seguimiento de metas, así como programas de incentivos. A detalle:

Reclutamiento

Morgan & Morgan ha establecido alianzas con dos universidades nacionales: la Universidad Católica Santa María La Antigua (USMA) y la Universidad de Panamá.

En estas instituciones académicas la firma juega un papel activo en ferias de empleo, según explica Pablo Núñez.

"Además, varios de nuestros abogados se desempeñan como profesores en estas universidades, lo que contribuye a consolidar una relación de mutua colaboración con estas casas de estudio", añade.

La participación en actividades universitarias permite dar a conocer entre los estudiantes a futuros talentos y cuáles son las oportunidades de carrera que ofrece la firma.

"Panamá es un mercado muy pequeño y las firmas grandes no son muchas. Entonces, no es atrevido decir que la mayoría de los estudiantes de Derecho del país aspiran a trabajar en una firma como Morgan & Morgan", concluye Núñez.

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Inducción

La firma imparte un programa de inducción obligatorio para todos los abogados de nuevo ingreso. Este programa es una suerte de bienvenida que permite conocer con más detalle sobre el área en la que va a trabajar el o la abogada, las políticas de la firma, los procesos que involucran el área de trabajo, entre otros, comenta Pablo Núñez.

"De igual manera, sirve para conocer los principios rectores de la organización y tener un abrebocas sobre la cultura de Morgan & Morgan".

Morgan Academy

Es una plataforma integral que centraliza información sobre las iniciativas de capacitación dentro de la firma. Por ejemplo, el área de derecho fiscal dictó una charla sobre las mejores opciones que tienen las personas naturales para ahorrar impuestos en temas de vivienda y gastos personales. La plataforma abarca una amplia gama de contenido, que va desde temas legales hasta charlas sobre estilo de vida saludable.

"A través de Morgan Academy, cualquier empleado interesado puede inscribirse en la charla, recibir un recordatorio por correo electrónico y, al final de la plática, además de recibir un certificado de cumplimiento, el contenido de dicha capacitación queda almacenado en una gran base de datos", explica Pablo Núñez.

Otro punto que vale la pena resaltar, detalla Núñez, es que después del caso de los Panama Papers, el tema regulatorio tomó mucha importancia en el país. A partir de ese momento, las personas que trabajan en el área fiduciaria de la firma están obligadas por organizaciones nacionales e internacionales a cumplir con una cuota de horas al año en capacitaciones sobre prevención de lavado de dinero. Esas capacitaciones se gestionan a través de Morgan Academy.

Te sugerimos: Lo que los clientes de las firmas legales quieren ahora más que nunca

Check-In

Es un sistema de evaluación obligatorio para todos los que integran la organización, no solo los abogados. Este protocolo consiste en una sesión one-to-one con el supervisor del abogado o la abogada y que se realiza a principios del año fiscal (1ero de octubre) para definir objetivos de negocio, desarrollo profesional y crecimiento financiero para el siguiente año.

Al finalizar el año fiscal se lleva a cabo una segunda sesión para revisar el cumplimiento de dichas metas y el desempeño del empleado, según su área de trabajo.

Este proceso de check-in incide en el desarrollo profesional de cada persona que trabaja en Morgan & Morgan porque “todos debemos escribir cómo queremos crecer dentro de la organización”, señala Núñez.

Plan de becas de estudios superiores

Morgan & Morgan ofrece un programa de ayuda financiera a sus colaboradores, ya sean abogados o personal istrativo, que deseen continuar sus estudios superiores. Este beneficio también se extiende a los familiares de las personas que trabajan en la firma y, sin dudas, representa un incentivo para retener el talento dentro de la organización.

De tu interés: Bienestar: ¿Por qué le cuesta tanto al profesional legal?

Métricas: valor más allá de las iniciativas

Iniciativas como el check-in y Morgan Academy generan data que sirve para cuantificar no solo el crecimiento y desarrollo profesional del personal que labora en Morgan & Morgan, sino que permite mantener estándares de ética y transparencia que abonan al posicionamiento de la firma en el mercado nacional e internacional.

"Por ejemplo, la firma cuenta con dos áreas sensitivamente reguladas: una es la fiduciaria y la otra es la financiera. La primera está regulada por la unidad de análisis financiero del Ministerio de Economía y Finanzas y la segunda está regulada por la Superintendencia de Bancos de Panamá", explica Núñez.

En el caso de una auditoría, por medio de la información que aporta Morgan Academy, es posible revelar cuáles son las personas que han realizado capacitación en prevención de lavado de activos y delitos económicos, así como cuántas horas fueron invertidas en el proceso.

Te proponemos: Manual de mentoría, una herramienta de desarrollo profesional

La milla extra para retener el talento

Para Jazmina Rovi, “las generaciones deben desarrollarse conforme a principios de profesionalismo y ética, así como a un fuerte compromiso con la comunidad, con los clientes y con nuestros colaboradores. De igual manera, mantenernos claros sobre el plan de carrera de nuestros abogados tanto a nivel institucional como personal, particularmente a través del programa de mentoring”.

En el programa de mentoring los abogados y asociados reciben retroalimentación de un socio designado como mentor para aprender sobre sus conocimientos, experiencias, cultura y valores de la firma, evaluar su desempeño (objetivos de facturación y cobros) y desarrollar sus competencias críticas.

"Con el relevo generacional, varios de los recién incorporados como socios han asumido responsabilidades de mentor, continúa Rovi.

Entre otras metodologías, la firma cuenta con políticas e iniciativas sobre diversidad e inclusión. En mayo de 2023, Morgan & Morgan hizo oficial el lanzamiento de su Comité IDEA, conformado por integrantes de las distintas empresas relacionadas a nuestra organización para velar por los temas de DI&E y apoyar iniciativas que promuevan un entorno libre de violencia y discriminación.

Este comité también busca asegurar el cumplimiento de los “Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos de las Naciones Unidas” y el “Protocolo para identificar, atender y prevenir la violencia de género en el entorno laboral”, a los que la firma está adscrita.

También puedes leer: La mentoría: una estrategia para potenciar y visibilizar el talento de las abogadas más jóvenes

Retos intergeneracionales

100 años ya, ¿entre los desafíos más importantes está el intergeneracional?

Según Francisco Arias, el contexto intergeneracional no solo presenta desafíos, sino también oportunidades: "Los abogados jóvenes valoran cada interacción que tienen con los abogados de mayor experiencia. Para el nuevo talento participar en transacciones o casos legales les permite aprender de primera mano de los abogados más senior".

"Temas como la 'renuncia silenciosa' no representa una preocupación para nuestra firma, afirma Arias. Nuestro enfoque principal es garantizar que las nuevas generaciones experimenten constantemente un proceso de aprendizaje y crecimiento. En nuestra firma procuramos tener espacios de comunicación, donde los abogados puedan dar y recibir retroalimentación".

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Manual de mentoría 285i5v una herramienta de desarrollo profesional

Tue, 25 Jul 2023 12:45:03 +0000

Manual de mentoría, una herramienta de desarrollo profesional

El Mentorship Toolkit es clave para fomentar el desarrollo y retener el talento femenino.

Cecilia Diaz Tue, 25/07/2023 - 08:45

¿Cómo se construye el liderazgo en una firma legal?, ¿por dónde comenzar?, ¿cómo alcanzar el máximo potencial? Posiblemente muchas abogadas que participan en la carrera por la paridad de género están buscando las respuestas a estas preguntas. Un programa de mentoría puede ser parte de la solución.

El estudio Women in Law Firms, realizado por McKinsey & Company en 2017 y en el que participaron 222 firmas de Norteamérica, señaló que solo un 19 % de socios son mujeres y que, además, las mujeres tienen 29 % menos de probabilidades de alcanzar el primer nivel de partnership en comparación con los hombres. Esta investigación también reportó que, comparado con otras industrias, la brecha de género es mayor en las firmas legales.

Por otra parte, Maryann Bruce, Corporate Director and Former Fortune 100 Division President & CEO, expresó en un artículo de Forbes, que:

“Como líderes sénior, nosotras tenemos la obligación de tutorear y apoyar a las mujeres en la fuerza laboral para contribuir con su desarrollo profesional, ayudar a construir su confianza y guiarlas a través de los desafíos que pueden encontrar, en la medida en que avanzan sus carreras. Creo que la mentoría es una de las mejores estrategias para ayudar a cerrar la brecha de género en el liderazgo empresarial”.

Estas palabras también encuentran cabida en la industria de servicios legales. Para alcanzar este objetivo, el Women Lawyers’ Committee (WLC) de la International Bar Association (IBA), la organización que agrupa más abogados a nivel mundial y que hoy en día está liderada por una mujer, creó el Mentorship Toolkit para que las abogadas logren desarrollar su máximo potencial dentro de sus organizaciones.

Te recomendamos: La mentoría, una estrategia para potenciar y visibilizar el talento de las abogadas más jóvenes

Durante el desarrollo del manual se recogió información sobre programas de mentoría que ya han sido implementados y se compartieron experiencias sobre cuáles han sido las actividades que pueden definirse como mejores prácticas. El manual no es una solución a todos los problemas de diversidad o paridad de género, sino una herramienta que sirve para librar los obstáculos que afectan el avance de las abogadas en su carrera profesional.

Este 27 de julio de 2023, LexLatin llevará a cabo el debate: Conoce el manual de mentoría para abogadas elaborado por la IBA, para hablar sobre cuáles son los principales desafíos de este tipo de programas en Iberoamérica y qué cualidades debería tener un mentor para generar resultados positivos en el desarrollo profesional de sus mentees.

El debate será moderado por Úrsula Ben-Hammou, counsel en Rodrigo, Elías & Medrano Abogados y oficial de mentoría del WLC de la IBA, que trabajó en el desarrollo del Mentorship Toolkit. En el evento participarán como istas tres socias de firmas: Patricia Silberman, socia de Carey Abogados (Chile); Claudia Barrero, socia en Philippi, Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría (Colombia) y Raquel Flórez, socia de Freshfields Bruckhaus Deringer (España).

El evento iniciará a las 11:00 a. m. hora del este (EE. UU. y Canadá), a través de Zoom, y no tiene costo, ¡inscríbete aquí!

El manual es un benchmark del mercado

Ben-Hammou, quien es miembro del comité de diversidad de Rodrígo, Elías & Medrano, señala que el Mentorship Toolkit se desarrolló con la expectativa de que todas las firmas se beneficien del benchmark del mercado, que incluye las firmas latinoamericanas.

“El toolkit es un resumen de lo que está funcionando en la industria. Es una suerte de atajo a lo que ya ha funcionado alrededor del mundo. Nuestra aspiración es que el toolkit permita que cualquier firma, sin importar su tamaño, pueda desarrollar su propio programa de mentoría. Es decir, tener una guía clara sobre cómo empezar y qué preguntas deben hacerse para crear un programa de mentoría hecho a la medida”.

Por su parte, Patricia Silberman, quien además de ser socia en Carey es miembro del International Steering Committee del programa Women in the Profession (WIP) de Vance Center, agrega que es cierto que existe mucha experiencia en estudios, empresas y universidades en distintas partes del mundo. Sin embargo, se comparten pocas buenas prácticas, especialmente a través de organizaciones de distinta índole.

“Como este es un tema transversal de interés público, instancias como la IBA u otras organizaciones gremiales son muy buenas para compartir y debatir sobre cómo construir programas de mentoría efectivos, que aporten realmente al desarrollo profesional”, señala.

Desafíos de implementación

La implementación de un programa de mentoría, como cualquier otra iniciativa, pasa por una curva de adaptación que conlleva desafíos: el apoyo directivo, inversión de tiempo, la participación de los abogados, seguimiento en la ejecución, la medición de resultados, entre otros. Identificar estos retos y abordarlos oportunamente es clave para conseguir resultados positivos.

Para Claudia Barrero, la primera persona no estadounidense en presidir la Junta Directiva de SCG Legal (una red mundial de 122 bufetes de abogados independientes), hecho que ocurrió en 2014, el desafío más importante es que el liderazgo de la firma esté alineado con el objetivo de caminar hacia la paridad de género. Si el liderazgo de la firma adopta la paridad de género como uno de sus objetivos estratégicos y le pone fecha de revisión, implementar herramientas para lograr esa meta se vuelve mucho más fácil, agrega.

“Creo que uno de los retos más grandes del programa es la impaciencia de las organizaciones. Un programa de mentoría no da resultados inmediatos. Entender que, si hay fallas, ello no quiere decir que todo el programa falló. Simplemente, habrá que hacer ajustes en el camino”.

Te sugerimos: Sororidad entre abogadas

Objetivos claros

En la encuesta State of coaching and mentoring - 2022, realizada por Together, en la que participaron 200 profesionales de recursos humanos, se reveló que la segunda razón más citada para iniciar un programa de mentoría es la capacidad de construir una fuerza laboral más diversa, equitativa e inclusiva. La razón principal es ayudar a los empleados a alcanzar su potencial.

Sin embargo, cabe señalar que “alcanzar el máximo potencial” no viene unido al objetivo único de ser socia o socio. El programa de mentoría es un espacio para que el mentor ofrezca conocimiento y experiencia que ayuden al mentee a tomar las mejores decisiones para su carrera.

Para Claudia Barrero “un mentor no necesariamente busca que el mentee consiga una promoción o alcance una posición de liderazgo. Sin duda, esta podría ser una consecuencia de la mentoría, pero no necesariamente el objetivo”.

Raquel Flórez, quien es parte del comité de diversidad e inclusión su firma, Global Senior Executive Sponsor para la inclusión del colectivo LGBTQ+ y corresponsable de la Comisión Internacional de la asociación Women in a Legal World, concuerda con Barrero al decir que para que la mentoría funcione es importante que la profesional que ingresará al programa tenga claro cuáles son sus objetivos y qué espera obtener de ese ejercicio.

"La mentoría puede tener diversos objetivos, no obstante, es común que los programas establecidos por despachos busquen especialmente fomentar la promoción de mujeres como socias. Por lo tanto, en este contexto, es habitual que se enfoquen en ese propósito", agrega Flórez.

Podría interesarte: Gestionar una red de os: abogadas fortaleciendo su perfil

Los cambios esperados

Por último, Úrula Ben-Hammou considera que la clave de un buen programa de mentoría es que incluya tanto a hombres como mujeres y que aborde temas como el desarrollo profesional, networking, manejo de equipos y sesgos inconscientes.

"La mentoría puede ser una herramienta muy potente para generar los cambios de cultura necesarios para que más abogadas se mantengan en la línea de carrera y para que más abogados sean conscientes y tomen acción respecto de la problemática actual".

Es alentador notar los importantes avances hacia una industria legal más igualitaria. Ben-Hammou agrega que cada vez más firmas están implementando medidas para abordar temas como mentorías, programas de desarrollo para abogados y la retención de talento en general, enfocándose especialmente en la igualdad de género.

Asimismo, se ha observado que un número creciente de líderes en firmas de la región se están involucrando activamente en estos temas y haciéndose las preguntas correctas para promover la igualdad y el crecimiento profesional de todos sus .

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Sororidad entre abogadas 1e1e2m

Mon, 17 Apr 2023 17:14:31 +0000

Sororidad entre abogadas

La creación de redes de apoyo, de networking y capacitación en la base de la sororidad entre mujeres en el mundo profesional.

Redacción Lexlatin Mon, 17/04/2023 - 13:14

Autor del artículo de opinión

María Teresa Paillés

Hay una idea que he escuchado en repetidas ocasiones en el sector legal de que, en general, las mujeres no apoyan ni impulsan a otras mujeres en el ámbito profesional y que, por el contrario, ponen trabas para que no avancen. No dudo de que haya mujeres que no apoyan a otras mujeres —como también sucede con los hombres—, pero estas ideas son el reflejo de la concepción patriarcal del mundo donde hay roles femeninos y masculinos, que socialmente se siguen imponiendo a los hombres y las mujeres.

El estereotipo masculino no ve con malos ojos si un hombre no apoya a otro en su desarrollo profesional. Esto se entiende y acepta como algo normal, ya que existe una idea en el que este actuar es “inherente” a los hombres. Es aceptable y esperado que un hombre busque el éxito a cualquier precio.

La competencia es un rasgo masculino aceptado en la sociedad. Sin embargo, una mujer que haga lo mismo que un hombre no es bien vista o aceptada, porque las mujeres 'tenemos' que ser buenas, promotoras de las buenas relaciones, pacíficas y bondadosas y no hay razón para que la mujer haga cualquier cosa para llegar al éxito.

En mi experiencia, esta idea sobre las mujeres no es verdadera, es solo un prejuicio respecto de las mujeres profesionistas y a las que trabajan fuera del hogar y que buscan su desarrollo y el éxito. Por el contrario, he sido testigo o partícipe de muchos ejemplos de mujeres que vivimos en sororidad y hacemos un esfuerzo por apoyarnos unas a otras, esa sí es la generalidad.

Terminemos de una vez por todas con estos roles tradicionales que limitan nuestro desarrollo profesional, cada persona tiene derecho a desarrollarse como mejor lo defina y si hay mujeres que no apoyan a otras mujeres, no las estigmaticemos por ello.

Sin embargo, mi experiencia me dice que, por lo general, tanto las mujeres como los hombres apoyamos a las personas con quienes trabajamos y con quienes convivimos. En este artículo, me enfocaré en el apoyo que nos brindamos entre mujeres profesionales.

No dejes de leer: Gestionar una red de os: abogadas fortaleciendo su perfil

Networking en el centro del empoderamiento

En años recientes se han integrado diversos grupos de mujeres profesionales con el objetivo principal de apoyar a otras mujeres y fomentar la creación de redes de apoyo, de networking y capacitación. Ser parte de algunos de estos grupos me reconforta y me permite reconocer que sí existe la sororidad entre mujeres.

Los grupos de los que formo parte, tanto formales e institucionales, como informales que existen en las diversas redes sociales, me han permitido ver cómo la sororidad genera espacios de desarrollo profesional de mujeres, en particular entre abogadas.

En esos entornos generamos apoyo, damos consejos, hacemos recomendaciones, posteamos invitaciones a eventos, compartimos problemas, nos animamos y, sobre todo, festejamos nuestros triunfos.

La sororidad entre abogadas implica tener siempre presente la forma de involucrar a más mujeres en nuestro ámbito laboral. Cuando nos piden una recomendación para una persona experta en un tema podemos siempre recomendar a una abogada; esto permite a quien pide una recomendación tener visibilidad de abogadas expertas en la materia que está abordando. Hay que conocer a más mujeres abogadas, saber cuáles son sus áreas de práctica y tenerlas en mente para hacernos el hábito de recomendar siempre a una colega cuando alguien nos pida una recomendación, de preferencia cuando la solicitud viene de un hombre.

La hermandad profesional entre directoras jurídicas y abogadas de empresa empieza por buscar ternas de proveedores de servicios legales que tengan socias mujeres y exigir a esos despachos que sean esas mujeres socias quienes sean las titulares de las cuentas. Si las empresas no institucionalizan el principio de solo recibir servicios legales de despachos que tengan socias y asociadas, el camino hacia la sociedad seguirá siendo complicado para las mujeres en la profesión.

Ser solidarias con otras abogadas comienza con darle voz y escuchar la opinión de todas, invitándolas a sentarse en la mesa donde se toman decisiones. Trabajar con otras mujeres, capacitarnos para mejorar nuestros conocimientos. Compartir nuestras experiencias con otras abogadas para que el ejercicio de la profesión sea mejor para todas.

Vivir en sororidad nos impulsa a encarar actos discriminatorios o de violencia de género en nuestros espacios de trabajo de otra manera. Nos lleva a levantar la voz para que esos actos sean sancionados y que las personas afectadas sean atendidas y protegidas en su integridad.

Te recomendamos leer: La mentoría: una estrategia para potenciar y visibilizar el talento de las abogadas más jóvenes

Vivo todos los días el apoyo que nos damos las abogadas en distintos ámbitos profesionales y personales y las redes que hemos creado entre mujeres para que seamos más las que permanecemos en nuestras profesiones y sigamos avanzando en el camino al éxito. Soy testigo de que las mujeres sí nos apoyamos en nuestro desarrollo profesional, que no haya duda de nuestra sororidad. La sororidad profesional es real y efectiva.

*María Teresa Paillés es socia de SMPS Legal. Se especializa en operaciones e inversiones inmobiliarias, fusiones y adquisiciones, operaciones de financiamiento, licitaciones públicas, así como derecho corporativo general. Es socia fundadora y presidenta de Abogadas MX, una ONG que promueve el desarrollo profesional de mujeres abogadas.

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Gestionar una red de os 2u1g1a abogadas fortaleciendo su perfil

Mon, 03 Apr 2023 14:05:49 +0000

Gestionar una red de os: abogadas fortaleciendo su perfil

La rentabilidad y el a las posiciones de liderazgo se originan en el networking.

Cecilia Diaz Mon, 03/04/2023 - 10:05

Construir una red de os y aprender a gestionarla para obtener el mayor provecho posible es una oportunidad de crecimiento y desarrollo profesional. Si se considera que las mujeres abogadas aún compiten en un entorno en el que deben abrirse espacio para construirse una reputación y escalar posiciones de liderazgo, cualquier herramienta que las ayude a conseguir esos objetivos fácilmente se convierte en un must.

Sin embargo, el camino para construir una red de os también tiene sus bemoles. Además de implementar recomendaciones sobre cómo crear relaciones de valor, es preciso identificar dónde están las oportunidades de mejora en el proceso de networking para impulsar un cambio que aventaje a las mujeres y las ayude a posicionarse en la industria de los servicios legales.

LexLatin invitó a tres socias líderes —tanto en sus áreas de práctica como en sus respectivas firmas— para compartir sus experiencias en el proceso de gestión de su red de os y los retos que aún están presentes alrededor de esta práctica.

Ellas son Marlen Estévez Sanz, socia del departamento de litigio y miembro de la junta directiva de RocaJunyent; Beatriz Cabal, socia del área de derecho corporativo de Galindo, Arias & López; y Montserrat Manzano, socia de arbitraje de Von Wobeser y Sierra.

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Las claves para conectar

Asistir a eventos o actividades sociales no es el único canal para hacer networking. Hay otras acciones dirigidas a construir una red de influencia que, además, deben ser integradas a una estrategia de crecimiento coherente que realmente genere resultados positivos.

A decir de Beatriz Cabal, socia de la firma panameña Galindo, Arias & López, desde muy joven su firma la impulsó a encontrar una asociación internacional dedicada a abogados júnior, donde fue fácil crear relaciones con sus pares. "Esto me permitió crear una red de os nacionales e internacionales”, afirma.

En su opinión, también es importante salir de la zona de confort. Esto significa participar en asociaciones locales como ista o experta, para ganar mayor exposición y visibilidad frente a potenciales clientes. De igual manera, recomienda publicar artículos especializados, tener presencia en redes sociales como LinkedIn y mantener esta red actualizada.

Desde una óptica más institucional, Montserrat Manzano, socia de Von Wobeser, plantea tres factores para que las abogadas construyan una buena red de os:

Comunicar a las mujeres que la firma apoya sus actividades de networking por considerarlas valiosas para su desarrollo profesional y del negocio. Este apoyo puede darse de varias formas, como incluir a las abogadas en acciones de relacionamiento frecuentes, asignar presupuesto para actividades con os actuales y potenciales clientes y, finalmente, generar programas de mentoría para que socias y asociadas puedan desarrollar sus habilidades de networking.
Un segundo factor es impulsar el cambio a nivel cultural. Manzano dice que, a diferencia de los hombres, las mujeres habitualmente esperamos un esfuerzo institucional para hacer este tipo de actividades. “Rara vez he visto en un restaurante una mesa 100 % de mujeres haciendo networking profesional, lo que sí es muy usual para los hombres”.
Por último, incentivar y patrocinar a las mujeres para que asuman puestos de liderazgo. A través de los roles de dirección es más fácil establecer vínculos significativos por medio de encuentros profesionales, académicos o formativos.

Te recomendamos: La mentoría, una estrategia para potenciar y visibilizar el talento de las abogadas más jóvenes

Barreras para conectar

Como se mencionó anteriormente, el proceso para construir una red de os tiene áreas de oportunidad y desafíos que deben abordarse para conseguir mejores resultados, además de conquistar un hito más en la lucha por la paridad de género.

Las tres socias compartieron con LexLatin que la fuerte tendencia sobre adoptar políticas de diversidad (DE&I) en las firmas ha favorecido a las mujeres, aumentando su participación y generando más espacios de interacción.

Sin embargo, el eje de esas políticas es mejorar las condiciones individuales de trabajo de la mujer dentro de la firma y no necesariamente está orientado a mejorar la calidad de la red de os de las abogadas, lo que puede entenderse como un área de oportunidad donde hay que poner atención.

Para que haya un verdadero cambio sobre la cultura de hacer networking de las mujeres, se debe comenzar por la concientización.

Para Marlén Estévez Sanz, de RocaJunyent, uno de los tres factores para aumentar la red de os es concientizar sobre su importancia, no solo en el puesto de trabajo sino también en colegios y universidades, la práctica constante y, finalmente, disfrutar.

Para Estévez Sanz, se debe buscar el formato que más se adapte a nuestros objetivos para implementarlo y transmitir un auténtico interés sobre lo que hacemos a las personas que nos rodean. La pasión y la ilusión son contagiosas, afirma Estévez Sanz.

Por su parte, Manzano coincidió en la importancia de explorar nuevos formatos que puedan favorecer una mayor equidad respecto a la participación de hombres y mujeres.

“Recientemente asistí a una actividad de networking y, a la mitad del evento, quedaban muy pocas mujeres”.

Un desayuno o comida son actividades en las que las abogadas que tienen hijos en edad escolar pueden participar, sin que esto merme sus probabilidades para relacionarse y hacer crecer su red de os.

Desde otra perspectiva, Cabal opina que el principal desafío siguen siendo los prejuicios que existen sobre 'la condición de ser mujer'. Aún se necesitan algunos cambios de mentalidad para superar, por ejemplo, la falsa creencia de que el networking solo se logra participando en actividades deportivas (ej. jugar golf) o asistiendo a eventos nocturnos.

"Bajo este supuesto, la maternidad automáticamente te descalifica para hacer networking porque piensan que estás más enfocada en tu familia que en tu carrera", indica Cabal.

La especialista agrega que la falta de consciencia sobre estos prejuicios en los “decision-makers” puede tener como resultado que no se le brinde la oportunidad a las mujeres de asistir a eventos locales o internacionales, afectando así su desarrollo personal y profesional.

Puedes leer: Cuidado de clientes y networking: un par de claves para fortalecer el perfil profesional de las abogadas

Recomendaciones después de las acciones

Es cierto que el “arte de hacer networking” sigue en evolución y aún hay mucho que aprender sobre el tema. Por ello, es posible afirmar, sin margen de error, que la capacitación para construir una red de os de valor debe ser un elemento de sumo interés para las firmas. El networking equivale a oportunidad, crecimiento, , rentabilidad y liderazgo.

Todos los anteriores son ingredientes esenciales para el desarrollo profesional de las mujer y, por supuesto, para la vida del negocio. En tal sentido, resulta beneficioso tomar como referencia los pasos de mujeres que ya han transitado el camino que otras apenas comienzan.

“Si tuviera que dar alguna recomendación, diría que tratemos de esforzarnos por cultivar y mantener el o con nuestro perímetro más cercano (amigos del colegio, universidad, compañeros de trabajo) y que luego nos enfoquemos a ampliar la red”, comparte Marlen Estévez Sanz.

Por su parte, Beatriz Cabal se inclina en reforzar los programas de mentoría dentro de las firmas, donde los socios con más experiencia orienten a los abogados más jóvenes sobre estrategias de relacionamiento con una visión a largo plazo. Según ella, el networking no es una materia que se enseña en la universidad y, por ello, es una necesidad que debe ser cubierta de otra manera.

Montserrat Manzano llama a la reflexión: el networking no es un proceso finito, sino una tarea constante.

“Tan importante es construir una red de os, como lo es gestionarla y cuidarla. Debemos ser generosos con nuestro tiempo y contenido. Mantener una comunicación constante y recíproca con tu red de os ayudará a fortalecer la confianza en ti”.

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La mentoría 574546 una estrategia para potenciar y visibilizar el talento de las abogadas más jóvenes

Mon, 06 Mar 2023 16:42:33 +0000

La mentoría: una estrategia para potenciar y visibilizar el talento de las abogadas más jóvenes

La experiencia y el liderazgo de las abogadas de Payet, Rey, Cauvi, Pérez Abogados - PCRP se pone a disposición de las abogadas más jóvenes a través del primer programa de Sponsorship.

Gabriela Quevedo Mon, 06/03/2023 - 12:42

Autor del artículo de opinión

Mayra Aguirre y Luciana Márquez *

El camino para ascender en un mercado como la abogacía es empinado, por su naturaleza competitiva, el enfoque en las horas facturables y el requerimiento de mantener constante relacionamiento con clientes. En el caso de las mujeres, esta línea de ascenso resulta aún más desafiante al intentar conciliar las metas de crecimiento profesional con las personales, considerando que en el centro de este desafío, sobre todo en el ámbito doméstico, las mujeres asumen una doble carga de responsabilidades vinculadas esencialmente a tareas de cuidado.

Ante este escenario, es necesario generar oportunidades para potenciar no solo el crecimiento profesional sino también impulsar el liderazgo de las mujeres en espacios predominantemente liderados por hombres. Una herramienta de alto valor para alcanzar ese objetivo es el desarrollo de programas de mentoría (sponsorship) entre abogadas que ocupan puestos de jefatura y alta dirección y abogadas jóvenes que están atravesando los primeros años de su carrera.

Un programa de sponsorship puede resultar una pieza clave en el desarrollo de la carrera de abogadas más jóvenes, tanto por la mentoría como por otras actividades enfocadas en visibilizar su talento frente a la firma.

En 2020, Payet, Rey, Cauvi, Pérez Abogados – PR lanzó el primer programa de sponsorship, del cual formamos parte quienes firmamos esta columna. Ambas trabajamos como pareja (Mayra como sponsor y Luciana como sponsee). Este programa estaba dirigido a asistentes y abogadas en sus primeros años de carrera, a fin de trabajar junto a una abogada sénior, counsel o socia en el desarrollo de acciones concretas para que se visibilice el trabajo de las abogadas más jóvenes y así promover su crecimiento profesional.

En concreto, el objetivo del programa se estableció como la creación de una red de aliadas en cuyos vínculos se pudiera transitar el liderazgo y los aprendizajes de abogadas de mayor trayectoria a abogadas más jóvenes.

Nuestra experiencia fue bastante enriquecedora, ya que nos permitió desarrollar un vínculo de confianza que marcó la diferencia en el desarrollo de la dinámica laboral que, por cierto, se mantiene a la fecha. Para ambas, esta fue una experiencia única que nos fortaleció a nivel profesional y personal, sobre todo por la oportunidad de compartir conocimiento y experiencias.

No dejes de leer: Cuidado de clientes y networking: un par de claves para fortalecer el perfil profesional de las abogadas

La experiencia como sponsor

Como sponsor, la experiencia fue retadora ya que no solo se trataba de escuchar y aconsejar a Luciana, con quien en ese momento no había tenido la oportunidad de trabajar antes, ni tampoco de conocer a nivel personal.

Asumí con mucha entrega un rol activo para promover el destacado trabajo de Luciana en la firma. Además, aposté por hacer que este espacio se convierta en una plataforma para impulsar su crecimiento.

Para poder lograr ese objetivo, consideré que lo mejor era trabajar siguiendo un orden, con una lista de metas y tareas programadas para cada reunión que nos permitiría cumplir con los hitos planteados.

Desde la primera reunión pude ver en Luciana a una abogada bastante talentosa, inteligente y muy responsable. Encontré crucial trabajar en un plan de relacionamiento que le diera el reconocimiento y, por ende, destacara frente a otros abogados y abogadas de la firma.

Una de las tareas en las que más trabajamos fue en la obtención de su título de abogada, importante al ser un requisito para el ejercicio de la profesión. Fue todo un reto ya que había que encontrar el tiempo para definir expedientes, estudiar los casos y fortalecer su seguridad en la exposición. Finalmente, pudimos lograr que Luciana trabajara en sus expedientes y obtuviera su título, cumpliendo así una meta personal y profesional de manera exitosa.

Un factor decisivo fue generar un espacio en el que Luciana se sintiera en confianza. Fue fundamental para mí, como sponsor, generar un ambiente de validación, empatía y escucha en el que pudiera sentirse cómoda de compartir sus experiencias pero, sobre todo, sentirse escuchada. Eso fue lo que más valoré dentro de mi rol de sponsor, saber que había generado un espacio seguro para impulsar el talento de Luciana.

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El aprendizaje a través del liderazgo

Como sponsee, la oportunidad de pertenecer al programa fue muy enriquecedora. Por un lado, me permitió conocer la línea de carrera en la firma y, por otro, me ayudó a agregar valor a mi trabajo como abogada joven.

Mayra tuvo toda la disposición y dedicación en nuestras reuniones. Supo cómo crear un ambiente en el que me sentí cómoda para expresarme y transmitir aquellos retos que enfrentaba tanto internamente, ante la expertise de los abogados, como ante los clientes.

Al iniciar el programa yo recién ascendía como asistente legal y el reto de asumir más responsabilidades fue abrumador. Sin embargo, Mayra supo guiarme en el camino con sus experiencias y consejos. Además, constantemente se reunía y conversaba con otros abogados de la firma a efectos de identificar oportunidades de mejora en mi desempeño y trazar una línea que me permitiera avanzar.

Esto fue muy oportuno para desarrollar nuevas habilidades, así como trabajar con otros abogados y en proyectos distintos al área en la que me había desempeñado.

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Crear una red de confianza para impulsar a jóvenes abogadas

El programa de sponsorship nos permitió compartir aquellas experiencias positivas y negativas de crecer en el mundo legal y de exponerse aún más frente a clientes. Logramos crear una alianza y lo que sería, en esta primera edición, las bases de una red de liderazgo de mujeres abogadas.

Del lado del sponsor procuré darle herramientas a Luciana que le permitan crecer en seguridad y confianza para así desarrollar con plenitud su carrera. Como sponsee, considero que la hoja de ruta realizada de la mano de Mayra dentro del programa me permitió seguir avanzando en la línea de carrera dentro de la firma y hoy seguimos trabajando sobre ella.

Podemos concluir que la implementación de herramientas como un programa de sponsorship resulta necesario ya que plantea medidas concretas para el cierre de brechas de género. En la práctica, la experiencia y el liderazgo de las mujeres en la firma se pone a disposición de las abogadas más jóvenes, construyendo un legado y generando una plataforma para que estas últimas cuenten con las herramientas para poder alcanzar sus metas profesionales y personales.

*Mayra Aguirre (asociada principal) y Luciana Márquez (asociada) son parte de la firma Payet, Rey, Cauvi, Pérez Abogados – PR. Mayra se ha especializado en derecho de la energía, derecho regulatorio y derecho istrativo. Luciana tiene experiencia en derecho de la competencia, protección de datos personales, protección al consumidor y derecho istrativo.

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