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¿Cómo 5 firmas independientes crearon una potencia regional? Las estrategias de Consortium Legal a 20 años de operación l324j

Mon, 12 May 2025 15:37:02 +0000

¿Cómo 5 firmas independientes crearon una potencia regional? Las estrategias de Consortium Legal a 20 años de operación

Álvaro Castellanos, presidente de Consortium Legal, revela las claves de dos décadas transformando la abogacía centroamericana.

Juan Carlos Morris Mon, 12/05/2025 - 11:37

En el competitivo mundo del derecho corporativo latinoamericano, pocas historias resultan tan reveladoras como la transformación del mercado legal centroamericano en las últimas dos décadas. Uno de los protagonistas al frente de esta evolución es Álvaro Castellanos, presidente y socio de Consortium Legal, quien con 37 años de trayectoria ha sido testigo y protagonista de cómo cinco firmas nacionales independientes se convirtieron en una potencia regional que hoy domina el panorama jurídico, desde Guatemala hasta Costa Rica.

A pocos días de cumplir su vigésimo aniversario, Consortium Legal representa un caso de estudio fascinante sobre adaptación, visión estratégica y construcción de una cultura organizacional transfronteriza.

La conversación con Castellanos, especialista en banca, arbitraje, inversión extranjera y fusiones y adquisiciones, nos transporta a los inicios del siglo XXI, cuando la apertura de mercados monopolizados y la firma de tratados comerciales regionales crearon la necesidad de una nueva forma de prestar servicios jurídicos.

Con franqueza y profundidad, el experimentado abogado guatemalteco revela las claves que permitieron reunir a uno de los equipos legales más grande de Centroamérica, los desafíos de homogeneizar culturas jurídicas diversas y cómo la firma ha evolucionado de "confederación" a "federación" en su modelo de gestión.

El resultado es una conversación imprescindible para entender no solo el pasado y presente del mercado legal centroamericano, sino también las transformaciones que definirán su futuro.

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Lex Latin: ¿Cómo surgió Consortium Legal y qué factores impulsaron su creación como firma regional?

Álvaro Castellanos: La creación de Consortium Legal fue un esfuerzo colectivo donde muchos de los abogados que actualmente somos socios convergimos en la necesidad de regionalizar nuestras prácticas. Lo que comenzó como firmas nacionales independientes, hace más de 25 años, a partir de 2005, se transformó en una práctica regional integrada.

Entre 2001 y 2005, estuvimos evaluando cómo debía evolucionar nuestra práctica jurídica. Aunque ya veníamos trabajando durante varios años como firmas casi corresponsales entre las que hoy conforman Consortium Legal, fue en 2005 cuando formalizamos esta integración. Lo fundamental es entender que entre 2000 y 2005 surgió la necesidad de regionalizar los servicios jurídicos. Antes del 2000, estábamos principalmente enfocados en mercados nacionales, pero a partir de ese año comenzamos a presenciar cambios importantes: la apertura de monopolios estatales en sectores como telecomunicaciones, energía y, posteriormente, seguros en Costa Rica.

Esta liberalización atrajo inversión a la región, con la particularidad de que los inversionistas veían a Centroamérica como un todo, a pesar de estar compuesta por cinco países diferentes. Me refiero específicamente a los cinco países donde Consortium Legal está presente: Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica.

En ese lustro previo al cambio de milenio, vimos cómo se abrió gradualmente la región en materia de inversiones, coincidiendo con la apertura de los mercados de energía y telecomunicaciones. Esto generó la necesidad de clientes que requerían atención legal a nivel regional, y fue precisamente por darle cobertura a esa necesidad que surgimos.

A partir del año 2000, comenzaron a influir otros factores que también fueron decisivos, como los procesos de integración regional y las negociaciones del DR-CAFTA (Tratado de Libre Comercio entre República Dominicana, Centroamérica y Estados Unidos), que terminaron de darle sentido a la necesidad de ver la región como un conjunto.

Un ejemplo concreto: en Guatemala tuvimos la oportunidad de trabajar con Telefónica de España, el primer competidor que entró al mercado bajo la nueva Ley General de Telecomunicaciones. Telefónica adquirió frecuencias del espectro radioeléctrico para establecer su propio negocio, en un contexto donde previamente existía un monopolio estatal que había sido privatizado y adquirido por otro grupo. Lo interesante fue que Telefónica necesitaba cobertura de servicios legales en toda la región centroamericana, porque su estrategia abarcaba todos estos países.

En esencia, Consortium Legal nació por dos razones principales: primero, las necesidades de clientes que operaban regionalmente; y segundo, un marco regulatorio que comenzaba a incluir tratados internacionales, tanto en materia de inversiones como de libre comercio, que requería este tipo de integración de servicios jurídicos.

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En ese proceso de expansión regional, ¿qué obstáculos y desafíos tuvieron que enfrentar? Considerando que muchas firmas en Latinoamérica están contemplando la expansión como estrategia frente a la competencia, y ustedes ya tienen un largo recorrido en esto.

En cuanto a obstáculos exógenos o externos, yo preferiría decir que no enfrentamos ninguno significativo. No puedo pensar en limitaciones normativas, prohibiciones de las barras de abogados, bloqueos de competidores o algo similar.

Creo que el mayor reto estuvo relacionado con nuestro modelo de integración. No seguimos un esquema donde, por ejemplo, la oficina de Guatemala decidiera abrir sucursales en el resto de países, ni tampoco lo hizo la de El Salvador o Nicaragua. Lo que buscamos fue encontrar firmas similares con culturas afines, enfoques de trabajo compatibles e incluso tamaños equiparables.

El desafío principal en un principio fue encontrar esa identidad recíproca, ese 'match' entre las diferentes firmas. Poco a poco nos fuimos dando cuenta con quiénes teníamos mayor afinidad. Hubo algunas conversaciones iniciales que no fructificaron, porque quizás no compartíamos el mismo nivel de madurez o experiencia profesional. No me refiero a quién tenía más o menos, sino a que no encontrábamos esa homogeneidad en la visión sobre la prestación de servicios. Este tema de la homogeneidad ha sido cada vez más importante para nosotros a lo largo de los años.

Se necesitó que esa homogeneidad y afinidad se sintiera de forma natural, con total certeza. Quizás por eso nos tomó entre dos y tres años finalmente llegar al punto de decir: 'esto es lo que somos, vamos para adelante'.

De hecho, recuerdo que en nuestras conversaciones —creo que fue en Miami, en 2004— cuando finalmente sentimos que teníamos consolidada la idea y quiénes éramos los que íbamos a iniciar, fue cuando decidimos incluso el nombre, algo que nos costó definir. Nos preguntábamos: '¿Cómo le ponemos? ¿Cómo bautizamos a esta figura, a esta criatura?' Realmente, fue una unión literal de cinco firmas que estaban bien establecidas en sus respectivos países, y lo que queríamos era conformar y consolidar un esfuerzo único.

Mencionaba que en todo este proceso de consolidación de este gran consorcio de firmas había un proceso de identificación, de búsqueda de identidad, ¿cuáles son las características predominantes en su visión de esa identidad? ¿Qué era lo que había detrás de esa búsqueda, los motivos por los que deducían que una firma se acercaba a lo que buscaban o que no estaba en la misma página?

Excelente pregunta. No es fácil responder porque probablemente en aquel momento había un conjunto de estándares que tal vez ahora hemos ampliado y actualizado, pero tu pregunta me hizo pensar en dos o tres características fundamentales.

Primero, la capacidad de comprender a los clientes interculturalmente. Me refiero especialmente a las culturas jurídicas, en el sentido de que pudiéramos tener la certeza de que los equipos legales que integraban la firma teníamos la capacidad de comprender las necesidades, incluso en su propio idioma, de los clientes que en principio veíamos más como clientela extranjera que nacional.

De hecho, cuando nos integramos en este proceso, nuestra cartera era, yo diría, principalmente de clientes extranjeros. Hoy por hoy podríamos decir que tenemos un buen balance entre nacionales y extranjeros. Incluso ha aumentado el nivel de clientes nacionales, creo que es un fenómeno común en los cinco países.

Fue importante que tuviéramos, por ejemplo, personas con maestrías en el extranjero. No solo por el hecho de que eso es un privilegio, sino más que todo por tener la capacidad de hacer ese análisis comparado que hay que realizar cuando un cliente solicita algo y yo tengo que entender qué significa eso en mi jurisdicción. Otra característica era que tuviéramos un nivel de experiencia homogéneo, que implicaba tener al menos entre 10 a 15 años de ejercicio profesional atendiendo a clientela extranjera y poder realmente comprender los tiempos de respuesta y los estándares de calidad que buscan los clientes.

Y había otro elemento importante: con qué firmas de Estados Unidos, principalmente —diría yo en aquella época, aunque hoy ya ha crecido mucho más la interrelación con otras jurisdicciones—, teníamos ya trabajo realizándose y referencias importantes en firmas de Nueva York o de Washington. Vimos que había una similitud muy grande entre las firmas con las que trabajábamos en esos otros países y que, por ende, ya existía una confianza común de esas firmas hacia nosotros cinco cuando aún no estábamos totalmente integrados.

La clave era: ¿quién quiere trabajar regionalmente y estar preparado para incluso ser el 'One Stop Shop', si se puede decir así, la ventanilla única de atención a un cliente? Aunque después haya que coordinarlo todo regionalmente, algo que al inicio de nuestro esfuerzo era el gran reto. Es interesante observar cómo esto ha cambiado en los últimos años. Ahora se da por hecho, pero es claro que hace 20 años no era así.

Esta es la bondad que tiene una regionalización, o el riesgo de no hacerlo. Efectivamente, debería ser algo que nivela hacia arriba, que homogeniza hacia arriba, jamás hacia abajo.

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En este largo recorrido, ¿cuáles fueron aquellas áreas que se fueron expandiendo y que cobran cada vez más relevancias por el nivel de desafío y aprendizaje?

Yo he tenido la bendición de ser árbitro, más que abogado litigante. Mi rol ha sido mucho más de dedicarme a integrar tribunales arbitrales, tanto comerciales como de inversión. Más que hablar de esos casos específicos, que como árbitro no puedo comentar debido a la confidencialidad de muchos de ellos, puedo decir que la firma ha crecido mucho en el área de litigio y arbitraje. Y esto no porque queramos ser litigantes y buscar peleas, sino para buscar métodos alternativos de resolución de controversias y generar, a través de servicios más integrales en estas áreas, una cultura de paz, si se puede decir así. Siempre se busca activamente la negociación o acuerdos antes que terminar en tribunales, ya sean del Estado o arbitrales.

Aunque no puedo entrar en mayores detalles, puedo compartir que, desde Consortium Legal, tuvimos la oportunidad de apoyar a uno de los clientes más importantes a nivel regional para lograr una aplicación masiva de métodos alternativos de resolución de controversias. Esto ocurrió cuando hubo necesidad de hacer un cambio a nivel de prestaciones y compensaciones salariales. Esta implementación se realizó especialmente en la oficina de Costa Rica, donde se logró, mediante la aplicación de métodos alternativos, un resultado de completa transición sin conflicto alguno.

Este es un ejemplo de los que me gusta destacar como experiencias regionales que han formado parte de nuestra historia de servicios. En ese caso, este cliente del sector financiero, que atendemos en toda la región, se apoyó significativamente en la sucursal que quizás era más importante en ese momento, que era Costa Rica.

No cabe duda de que de las claves del éxito de una firma empiezan por contar con el talento necesario, con personas que cuentan con el bagaje necesario para entender las necesidades del cliente. ¿Cómo ha sido en el caso de Consortium Legal este proceso de atraer y retener el mejor talento disponible en varios países?

En un principio, creo que nosotros teníamos una percepción probablemente inflada de que, por ser la firma centroamericana que empezaba a tomar casos relevantes, eso de por sí iba a hacer que la gente quisiera trabajar en nuestra firma. Pensábamos que nuestro propio peso, por decirlo así, atraería a estos jóvenes talentos.

Sin embargo, obviamente no solo hay muchas más firmas ahora a nivel regional y muy competitivas, sino que hemos comprendido que el tema de generación y atracción de talento es vital, realmente vital. Incluso hemos entendido también, yo diría en los últimos seis o siete años, que el desarrollo de las famosas 'habilidades blandas' y otros tantos temas vinculados, como el liderazgo, son fundamentales. Sin ello no está garantizada nuestra sobrevivencia.

Se han puesto muchos esfuerzos, sobre todo en los últimos años, en identificar si nuestra cultura como firma está alineada con esa búsqueda de talento o no. Contamos con una dirección regional muy robusta, y a través de esa dirección, un grupo que llamamos el 'equipo de liderazgo', desde hace por lo menos cinco años se empezó a trabajar mucho sobre el tema de talento y también la identificación cultural.

Nosotros incluso logramos hacer todo un proceso para identificar qué cultura tenemos o hemos tenido, que algunos le han llamado 'cultura de logro', para pasar realmente, enfocándonos a través de otros elementos incluidos los programas de talento, a una cultura más “cliente-céntrica”. A veces tenemos que hacer autoevaluaciones que pueden ser incluso muy, muy críticas de cómo mejorar todo aquello que tengamos que hacer para ser un verdadero imán de talento, porque hay mucho talento en la región.

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Hay una paradoja interesante: las nuevas generaciones tienen valores distintos a los que generaciones anteriores fueron educadas en el ejercicio de la profesión, pero al mismo tiempo, el elemento clave para convertirse en un buen abogado sigue siendo el proceso de mentoría. ¿Cómo han trabajado para adaptarse a las nuevas generaciones?

Estando en Brasil una vez con socios directores de varias firmas, escuché una conferencia maravillosa de una in-house counsel de una gran firma brasileña. Ella habló de 'reverse mentoring', mentoría invertida, y me pareció genial porque, en realidad, así como los jóvenes buscan a veces ese tipo de mentoría sobre temas macro, también nosotros, que ya tenemos más de 50, 55 —yo ya tengo 63— necesitamos un poco de mentoría justamente por esas diferencias generacionales.

En cuanto a los grandes cambios que hemos implementado para adaptarnos a las nuevas generaciones, puedo mencionar que aplicamos mucho el modelo híbrido de trabajo y horarios más flexibles. Creo que ya tenemos un nivel cultural de plena aceptación de este modelo y es algo que nos ha ayudado mucho porque la gente sí pide esa facilidad.

Hay un tema que ayuda a que implementemos esto: el problema del tráfico en Guatemala y en muchas otras ciudades de Centroamérica es terrible. De hecho, hay clientes que antes tenían reuniones a las cuatro o cinco de la tarde, y ahora casi nadie pide reuniones a esa hora, o pide reuniones virtuales, porque el problema del tráfico está incidiendo hasta en eso.

Otro aspecto importante es el liderazgo. Lo que yo sentía que tenía hace 20 o 25 años como responsabilidad de liderazgo ha cambiado. Antes sentía que los asociados que trabajaban conmigo esperaban una verticalidad en el sentido de instrucciones, dirección, incluso una mentoría en el sentido más tradicional de aleccionamiento, muy vertical. Hoy por hoy, siento que esto se ve de manera más horizontal, en el sentido de que se hace un trabajo más en equipo, más entre pares. Por ejemplo, tengo jóvenes que trabajan conmigo en el área de banca y finanzas que son talentosísimos, gente muy bien preparada que trabaja con mucha autonomía. Siento por eso que hay que darles su lugar a los jóvenes, confiar en ellos, entender que no necesitan que uno les esté diciendo paso a paso qué es lo que deben hacer.

Los esquemas verticales se han ido diluyendo: ahora tenemos un trabajo en equipo mucho más integrado, respetuoso y con relaciones más horizontales que verticales. Estamos derrumbando las jerarquías que antes eran tan comunes. De hecho, hay cosas que podrían parecer muy insignificantes, pero hasta la forma de tratarse ha cambiado, creo que para bien. En general, considero que es un avance.

Igualmente, hemos pensado que en la firma tiene que haber otros elementos que sean puntos de integración. Por ejemplo, sentirnos orgullosos de la colaboración con la construcción del Estado de Derecho, en ser abogados responsables éticamente, algo demostrable en nuestro trabajo. Es muy importante también esa parte desde el punto de vista de la identidad y de la atracción de talento. Por eso, por ejemplo, la firma se ha comprometido desde hace ya varios años con el trabajo pro-bono y la responsabilidad social. De hecho, ahora estamos colaborando en un proyecto que probablemente está empezando a tomar vuelo, llamado 'Abogacía Responsable'.

Pienso que nuestras firmas y nuestras oficinas deben ser espacios para ver holísticamente nuestro trabajo, no solo el día a día en las cuatro paredes de mi oficina, sino tratar de ponerle un poco más de atención al entorno social. Siento que con eso también podemos atraer el mejor talento disponible.

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Haciendo un ejercicio de imaginación, si hoy fuera el día que usted sale de la universidad, dispuesto a empezar su recorrido profesional en la abogacía, ¿qué sería eso que le gustaría que le recomendaran? ¿Cuál sería ese gran consejo o premisa que le conviene a un joven que sale con ilusiones de crecer, viendo el ejemplo de sus mayores, para destacarse en esta profesión en el ámbito de una firma privada?

Inicialmente pensé en algo que solíamos considerar cuando buscábamos cómo integrarnos: tener estudios de derecho comparado, estudios en el extranjero o dominar bien otro idioma o varios idiomas. Pero en realidad, creo que la pregunta va más allá de eso. Yo les diría que trabajen con una visión integradora de áreas de servicio. Que no se limiten al principio a tener interés solo en un tema, sino tratar de poder transitar a través de diferentes áreas de práctica para consolidar y confirmar cuál es quizás su más clara vocación.

La profesión jurídica, en lugar de irse achicando, se va expandiendo, generando más ramas y disciplinas jurídicas. Entonces, existe la posibilidad de poder ofrecer a un joven la oportunidad de recorrer diferentes áreas que le permitan ver por dónde quiere profundizar. Creo que esa diversidad es fundamental en todo sentido: trabajar con diferentes personas, no solo con los mismos; poder integrar diferentes equipos; poder oír diferentes opiniones intergeneracionales incluso. De hecho, escuchando lo que estoy diciendo, eso es lo que yo mismo debería hacer a veces también, porque ya estoy como muy encerrado en mi nicho y a veces necesito eso: una mayor interacción intergeneracional.

Uno de los grandes cambios en la profesión es que durante mucho tiempo el abogado se acostumbró a vivir de su prestigio y le tocaban la puerta con nuevos casos. Hoy ya no alcanza con eso: la reputación ya no es generador exclusivo de negocio, y cada vez crece más la expectativa para los abogados de cumplir funciones de “rainmaker”, es decir, de conseguir clientes. ¿Cómo ha vivido esa transición en la firma?

Ha sido una transición enorme. Cuando empecé mi ejercicio profesional a mediados de la década de los ochenta, más tirando al final, la creencia era simplemente que un buen trabajo me iba a llevar al siguiente, y, ese siguiente, si lo hacía mejor, me iba a llevar a otro. Yo percibía que nuestra labor era un mercadeo indirecto a través del servicio.

Pero hoy por hoy, sí hay que tener también destrezas para eso, más habilidad natural para ser una persona atrayente y que además tenga la capacidad de generar clientela y ser un verdadero 'Rainmaker'. Es importantísimo identificar ese talento, y nosotros aquí en la firma hemos estado tratando de hacer eso: ir poniendo 'the right people in the right place'. Hay colegas muy bien identificados y muy bien preparados para eso en la firma, y sabemos que la competencia nuestra también lo hace muy bien.

¿Cuál es la visión que ustedes están construyendo para la firma en los próximos 20 años, es decir, a largo plazo?

En un proceso que empezó antes de que tuviera el honor de ser presidente, nos planteamos la necesidad de identificar bien qué somos y qué queremos ser. Como te expliqué al inicio, un poco por la fuerza del mercado, por las necesidades de los clientes, por el DR-CAFTA que venía, había una cierta presión por integrar servicios. Nos integramos y lo hicimos de la mejor forma posible en la convicción que teníamos de que debíamos hacerlo como lo hizo Consortium, en el sentido de cinco grandes firmas que se unieron. Pero eso implicó un montón de retos durante los primeros 10-15 años, porque obviamente había que ir integrando continuamente la operación para lograr una calidad homogénea, unos tiempos de respuesta homogéneos, una cultura homogénea, por decirlo de la forma más sencilla.

Tengo que reconocer que cuando empezamos todos teníamos el ideal de qué queríamos. Y creo que no es ningún secreto si uno analiza las figuras que se usan para las firmas regionales e internacionales: en lugar de ser una única firma internacional con varias sedes, éramos un consorcio, una especie de 'swiss verein', es decir, una estructura legal descentralizada que permite que varias firmas se asocien bajo una marca común sin fusionarse completamente.

El futuro al que le apostamos es el de consolidar una “swiss verein” cada vez más integrada y cohesionada y con los mismos estándares de calidad en toda la región. Eso siempre va a ser nuestro norte. Una forma de verlo es que empezamos siendo una confederación y hoy creo que estamos logrando ser una federación, donde cada vez hay más cohesión en los órganos federados de la firma. Siempre habrá más espacio para la integración.

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Von Wobeser y Sierra reinventa su estructura directiva 294333

Mon, 13 Jan 2025 15:27:14 +0000

Von Wobeser y Sierra reinventa su estructura directiva

La firma mexicana implementa un modelo de transición que prioriza la institucionalización

Juan Carlos Morris Mon, 13/01/2025 - 11:27

La transformación del liderazgo en Von Wobeser y Sierra marca un hito en la evolución del mercado legal mexicano. La transición anunciada ayer, que coloca a Claus von Wobeser como presidente honorario y of counsel, mientras fortalece su comité ejecutivo con la incorporación de Adrián Magallanes y Diego Sierra, va más allá de un simple cambio organizacional: representa un nuevo modelo en materia de sucesión generacional para las firmas legales en Latinoamérica.

La relevancia de la transición al interior de la firma y por fuera de ella es muy marcada por dos razones que conciernen prácticamente a todas las firmas de abogados: a) sienta un precedente sobre una modalidad específica para hacer la transición de responsabilidades de los socios fundadores a las nuevas generaciones y b) revela una estrategia concreta para la consolidación de una firma a largo plazo en medio de los drásticos cambios tecnológicos y sociales que debe afrontar la profesión legal.

En entrevista exclusiva con LexLatin, los líderes de este proceso, que se inició hace cinco años con la conformación del Comité Ejecutivo, aclaran que la transición fue el resultado de años de rigurosa planeación estratégica, y que nada de ello hubiera sido posible si Claus von Wobeser, el socio fundador, no hubiese sido el principal abanderado de la transición organizada, el cambio generacional y la institucionalización de la firma.

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La necesidad de repartir el liderazgo

Como lo cuenta el propio von Wobeser, “en la firma habíamos puesto una regla estatutaria: a los 65 años los socios se deben retirar. Cuando cumplí los 60, me hice yo mismo la pregunta: ¿Qué debo hacer ahora? No quería ser como otros abogados que no pensaron en una transición y se quedaron hasta los 80 años, o como otros que fueron víctimas de la transición. Contratamos una serie de consultores internacionales y su primera recomendación fue la de constituir un comité ejecutivo, al que se incorporaron Luis Burgueño y Fernando Carreño, cuyo desempeño, valga decirlo, ha sido excepcional. Yo no seré más socio, pero seguiré manteniendo mi práctica profesional, que es lo que más me apasiona. Me gusta la parte istrativa, pero me divierte mucho más un arbitraje que una junta de socios o una junta ejecutiva. Lo que más gusto me da, en todo caso, es que la firma tenga éxito. Me da más gusto que a la firma le vaya bien que yo ganar más ingresos”.

Para Burgueño, el desafío era muy claro: “Los socios teníamos que asumir la responsabilidad de repartirnos el liderazgo de la firma, es decir, de dejar de vernos como un despacho que tenía a una figura tutelar del prestigio internacional de Claus, al que nosotros debíamos apoyar y emular. Por el contrario, lo que debíamos hacer es asumir nuestro propio liderazgo hacia adentro y hacia afuera del despacho. Por eso creamos esta estructura corporativa en la que todos los socios tienen cierta participación en la istración del despacho. Cada uno de los socios debe formar parte de uno de los comités operativos de istración y cada uno debe ser vocero y ejecutor de la estrategia de la firma".

En todos los procesos de transición surgen las mismas preguntas que se hicieron en Von Wobeser y Sierra: ¿de dónde van a venir ahora los nuevos clientes?, ¿cómo se preserva y consolida la reputación de la empresa? Para Burgueño, los pilares de la estrategia incluyen que los socios asuman un nuevo rol.

“La reputación de un despacho no puede descansar en una persona: todos los socios deben asumir la responsabilidad de generar su propia reputación, aprovechando el nombre de la firma, que es la marca común, para ir proyectando una personalidad propia hacia el exterior. Puede ocurrir que haya socios que no crean que asumir esa responsabilidad es posible, por lo apabullante que parece la imagen del líder, y entonces se hace necesario que el liderazgo sénior, en este caso los socios del Comité Ejecutivo, sea el que guíe a los demás socios y les hagan creer que su desarrollo individual sí es posible. Ayuda en nuestro despacho que todos somos socios y equity partners: no tenemos diferentes categorías de socios y todos debemos prepararnos por igual para lo que viene".

Von Wobeser es muy optimista sobre los resultados del proceso, por dos razones: “Una, nuestros clientes están muy contentos con el nuevo liderazgo. Dos, varios de nuestros socios son grandes rainmakers. Todos los del Comité Directivo (Fernando, Luis, Adrián, Diego) han atraído grandes clientes. A mí me siguen buscando los clientes, pero debo reconocer que por un tema de edad ya no conozco tanta gente como antes. Hubo décadas en las que yo atraía el 100 % de los clientes de la firma. Eso cambió radicalmente en los últimos diez años: otros socios han traído negocios muy importantes".

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El rol del Comité Ejecutivo

¿Para qué se constituyó un Comité Ejecutivo y cómo fue la experiencia? Para Burgueño, se trata más de una responsabilidad que de un privilegio, porque los socios depositan plena confianza en sus para llevar el día a día de la istración de la firma a partir de una estrategia definida en la Junta de Socios. En esta estructura, la Junta de Socios preserva su rol a la hora de tomar las decisiones más importantes en términos estratégicos, porque todos los socios deben involucrarse en la definición de objetivos a largo plazo.

Burgueño precisa que “en el comité necesitamos personas que tengan mucha capacidad de comunicación, porque es indispensable transmitir a los demás socios mensajes específicos como las mejores oportunidades que se presentan en el mercado. También cuenta la capacidad de pensar en temas de desarrollo de negocios, el interés por los recursos humanos o la identificación y gestión del talento o el conocimiento en el ámbito organizacional. Fernando Carreño y yo estamos muy contentos de contar ahora con Adrián Magallanes y Diego Sierra, quienes, a pesar de su juventud, tienen una excelente reputación internacional y nos traen ideas frescas, mayor capacidad de adaptación y energía renovada para no encasillarnos en lo que queremos hacer sino en ir justo adónde nuestros clientes necesitan que vayamos”.

La transformación de Von Wobeser y Sierra representa un caso de estudio sobre cómo las firmas legales pueden evolucionar hacia estructuras institucionales sostenibles. En un mercado legal cada vez más competitivo y cambiante, esta transición demuestra que la planificación estratégica, el desarrollo de liderazgo distribuido y la renovación generacional no solo son posibles, sino necesarios para garantizar la continuidad y el crecimiento de las firmas legales líderes en la región.

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Las demandas generacionales que deben analizar los despachos para conservar al talento 1r544n

Mon, 16 Dec 2024 15:29:44 +0000

Las demandas generacionales que deben analizar los despachos para conservar al talento

Líderes de prestigiosos bufetes revelan cómo están adaptándose a un talento que ya no aspira a seguir el camino tradicional.

Juan Carlos Morris Mon, 16/12/2024 - 11:29

En una reveladora sesión destinada a la atracción, retención y gestión del talento en las firmas legales, en el marco del LexLatin Summit 2024 del pasado 22 de noviembre, emergió un panorama que está sacudiendo los cimientos de la práctica legal tradicional: las nuevas generaciones de abogados están reescribiendo las reglas del juego y las firmas se enfrentan al desafío de reinventarse o arriesgarse a perder el mejor talento en un mercado cada vez más competitivo y global. Cómo enfrentar estas nuevas condiciones fue uno de los ejes centrales del evento, realizado en las oficinas de Greenberg Traurig, en el corazón financiero de Miami, organizado en alianza estratégica con vLex.

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Del shock pandémico a la transformación del modelo tradicional

La pandemia actuó como un catalizador que expuso vulnerabilidades estructurales profundas en el modelo tradicional de práctica legal. Los bufetes se vieron forzados a adaptarse rápidamente, como describió Antonio Villa Berkemeyer, de BKM|Berkemeyer: "Tuvimos una situación muy complicada en la firma porque estábamos acostumbrados a tenerlos a todos en la oficina. Nuestra oficina no estaba preparada para que alguien trabajara desde casa. Después de eso, nos dimos cuenta, a finales de marzo de ese año, de que teníamos que hacer algunos cambios y actuar rápidamente. Necesitábamos evolucionar tecnológicamente y pensar en otras implicaciones, como la protección de datos, la forma de comunicación con los clientes o cómo iba a avanzar el negocio”.

Sin embargo, lo que comenzó como una adaptación forzada reveló oportunidades inesperadas. María Fernanda Mierez, de Beccar Varela, observó que la pandemia fue un beneficio en términos de retención para su firma, "porque el hecho de experimentar la posibilidad de trabajar bajo un modelo de home office puso en valor el bienestar, algo que todos nuestros asociados valoran mucho. Creo que el desafío es cómo creamos y transmitimos los valores de nuestra firma para que los asociados sientan el deseo de volver a las oficinas y, a la vez, se sientan cómodos". Sin duda, esta transformación forzada en el 2020 llevó a las firmas a repensar fundamentalmente sus modelos de trabajo y cultura organizacional.

El desafío actual, según lo señaló Francisco Arce, de Carey, va incluso más allá del trabajo remoto: "En Carey, hemos tenido en los últimos años un modelo de flexibilidad que ha permitido que los abogados vayan a la oficina entre tres y cuatro días a la semana. Al mismo tiempo, animamos a los abogados más jóvenes a estar allí todos los días. No porque los haga mejores abogados o para que aprendan más sobre la profesión, sino para aprender la cultura de la firma. No se aprende la cultura a través de una pantalla". Esta observación resalta una de las tensiones fundamentales que enfrentan los bufetes: cómo mantener una cultura corporativa fuerte mientras se adaptan a las nuevas modalidades de trabajo.

Una nueva generación redefine lo que significa el 'éxito profesional'

El cambio más profundo se manifiesta en la mentalidad de los nuevos abogados, quienes están cuestionando abiertamente el modelo tradicional de carrera hacia la sociedad. Mierez articuló esta transformación con notable claridad: “Esta nueva generación valora mucho el cambio, a diferencia de nosotros, que queríamos hacer carrera en nuestros bufetes y quedarnos para siempre. Más allá de los beneficios que podamos ofrecer desde nuestras organizaciones, creo que nuestros talentos querrán cambiar de trabajo en algún momento. No solo cambiar de bufete, sino también experimentar otras formas de vida. En las entrevistas nos lo dicen —son muy honestos con nosotros—. Nos dicen que quizás se irán, que no quieren hacer carrera. Creo entonces que nuestro principal desafío es entender eso, lidiar con esta realidad y lograr que se vayan contentos de su paso por nuestras firmas”.

Villa Berkemeyer amplió esta perspectiva señalando cómo ha cambiado la competencia por el talento: "Ahora tienes que competir con firmas prácticamente de todo el mundo. Por ejemplo, eres una firma en Paraguay y desarrollas un gran talento que luego irá a una universidad prestigiosa para hacer un máster y probablemente buscará un buen trabajo en Miami. Es difícil retener talento. Pero, además, ahora ves que no están dispuestos a seguir el camino para ser socios. Te dicen:´Veo a los socios trabajando 14 o 16 horas en la oficina, apenas ven a sus hijos, apenas ven a su esposa, probablemente se divorcien una o dos veces. Es un camino muy complicado el de ser socio, ¿verdad?´".

Daniel Robalino, de Robalino, también se refirió a esta brecha generacional: "Creo que entre mi generación y otras generaciones hay visiones diferentes sobre algunas cosas en la vida. (…) Tenemos expectativas y objetivos diferentes en la vida. Y aunque todos queremos prosperar en nuestras carreras, los de mi generación no queremos renunciar a muchas otras cosas: amigos, familia, pasatiempos, entre otras”. Esta observación subraya un punto crucial: la nueva generación busca un equilibrio diferente entre el éxito profesional y la realización personal.

Arce añadió una observación fundamental sobre las expectativas de carrera: "Los jóvenes ven que algunos abogados llevan cuatro o cinco años en la firma y los ven como ejemplo de crecimiento. Pero al final, después de diez años, algunos de ellos no serán socios. Cuando los jóvenes se dan cuenta de eso, nos preguntan razonablemente: '¿Qué hay para mí, entonces?' Y tienes que convencerlos de nuevo de que vale la pena recorrer ese camino". Es una realidad que está forzando a las firmas a repensar sus estructuras de carrera y desarrollo profesional.

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Innovación en la retención y desarrollo del talento

Las firmas están respondiendo con estrategias innovadoras que van más allá de los incentivos tradicionales. Robalino describió un enfoque interesante basado en la autonomía y la responsabilidad individual: "Lo que promovemos y fomentamos es que cada profesional persiga sus propios objetivos personales dentro de la estrategia de la firma. Por ejemplo, si alguien es muy apasionado por la tecnología o por el pro-bono, que no es nuestro fuerte, los incentivamos y les damos las herramientas para que persigan esos objetivos personales. Pero esos objetivos deben estar alineados con la estrategia corporativa”.

Es un ejemplo de cómo las firmas están implementando programas creativos que, en algunos casos, combinan desarrollo profesional con integración social. Arce detalló una iniciativa particularmente innovadora: "Tenemos un comité de educación legal, que es obligatorio para los nuevos abogados durante sus dos primeros años. Este comité utiliza un caso ficticio que atraviesa diferentes áreas de práctica. Por ejemplo, comienza como un emprendimiento, pasa a la siguiente etapa, enfrenta problemas financieros o sindicales, y los abogados tienen que intervenir en sesiones sobre cada aspecto, siempre trabajando en el mismo caso".

Mierez compartió cómo su firma está abordando el desarrollo integral de los abogados: "Hemos desarrollado iniciativas que surgieron de ideas de los asociados. Por ejemplo, lanzamos una obra de teatro para todo el bufete. Aunque fue algo divertido, ayudó sobre todo a desarrollar habilidades como hablar en público y fomentó la integración. Nuestros litigantes resultaron ser los mejores actores, aunque los abogados corporativos también destacaron. También organizamos recorridos al aire libre. Estas actividades, aunque se alejan del enfoque estrictamente legal, nos proporcionaron mucha integración, inclusión y desarrollo de habilidades útiles para nuestra profesión”.

El desafío de la diversidad y la inclusión en el contexto latinoamericano

La discusión sobre Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) reveló tanto avances significativos como desafíos persistentes en el contexto latinoamericano. Mierez mencionó una iniciativa pionera que va más allá de las categorías tradicionales de diversidad: "Comenzamos a trabajar con personas con discapacidad. Incorporamos personas no solo como personal istrativo, sino también como abogados. Fue un desafío entender cómo trabajar con este tipo de integración, no solo para garantizar eficiencia y alta calidad, sino también para que ellos se sientan cómodos. (…) Hemos tenido mucho éxito en esto y hemos estado trabajando con otros bufetes y consejeros internos para crear un protocolo sobre cómo incorporar personas con discapacidad en los bufetes de abogados. Planeamos presentarlo próximamente al alcalde de la ciudad de Buenos Aires. Creo que es una gran contribución que hemos hecho como abogados”.

El tema de la representación femenina emergió como un desafío particular. Villa Berkemeyer señaló una realidad paradójica: "En las Facultades de Derecho, al menos en nuestro país, probablemente el 70% de los graduados son mujeres. Vemos muchas más abogadas en nuestro país. Cuando revisamos los currículums, vemos que tienen perfiles increíbles. El problema es que después, en el desarrollo de sus carreras o por razones de la vida, algunas tienden a dejar la fuerza laboral debido a la maternidad, la familia y otras expectativas. El trabajo más interesante que estamos intentando hacer es el de mantener y apoyar a las madres trabajadoras".

Arce destacó un enfoque basado en el mérito que ha llevado a resultados concretos en términos de diversidad: "En Carey hay un número relevante de abogados y trabajadores en general que forman parte de la comunidad LGBT+. Nos preguntan mucho sobre cómo logramos lo anterior, y la verdad es que nunca nos lo planteamos como un objetivo en sí mismo. Solo nos enfocamos en el mérito. Nos importa la carrera, lo que hicieron en la universidad, sus esfuerzos. Al poner el mérito en el centro, automáticamente tienes equipos diversos, porque el mérito no está limitado a un sector de la sociedad. El mérito está en todas partes. Solo necesitas tener la capacidad de detectarlo y aprovecharlo, venga de donde venga”.

Sugerimos: Pensar como abogado no es suficiente, utilizar modelos mentales optimiza la practica legal

El futuro: tecnología y adaptación continua

El debate concluyó con una perspectiva optimista sobre el papel de la inteligencia artificial como catalizador de cambio en el sector legal. Como señaló en sus conclusiones Mariano Batalla, de Alta en Costa Rica y moderador del evento, "es fantástico que haya herramientas tecnológicas que pueden ayudarle a las firmas no solo a ser eficientes y prácticas, o a optimizar márgenes de beneficio, sino también para catapultar la diversidad que tienen dentro de sus firmas”.

La discusión dejó claro que el futuro de los bufetes latinoamericanos dependerá de su capacidad para adaptarse a estas nuevas realidades: un talento más móvil, expectativas profesionales más diversas y una necesidad creciente de equilibrar la excelencia profesional con la realización personal. El modelo tradicional, que durante décadas definió el éxito en términos de una trayectoria lineal hasta llegar a ser socios, está cediendo ante una realidad más compleja y matizada.

El mensaje final es evidente. El verdadero desafío no es simplemente modernizar procesos o adoptar nuevas tecnologías, sino transformar la cultura legal desde sus cimientos: crear espacios donde la excelencia profesional coexista con la realización personal, donde el talento pueda desarrollarse en múltiples direcciones y donde el éxito se mida no solo en términos de resultados, sino también de propósito y significado. En última instancia, el futuro de la práctica legal en América Latina dependerá menos de la capacidad de las firmas para resistir el cambio y más de su voluntad para liderarlo, todo en un contexto de rápida evolución tecnológica y crecientes demandas de inclusión y diversidad.

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El talento es clave para la transformación tecnológica en el sector legal 5xvn

Mon, 11 Nov 2024 18:57:48 +0000

El talento es clave para la transformación tecnológica en el sector legal

La figura del abogado tradicional ha evolucionado y hoy necesita tener capacidades híbridas.

Redacción Lexlatin Mon, 11/11/2024 - 14:57

Autor del artículo de opinión

Eugenia Navarro*

En un mundo cada vez más digitalizado, rápido y cambiante, el sector legal no puede quedarse atrás. La transformación tecnológica en este ámbito es fundamental para mejorar la eficiencia, reducir costos y ofrecer servicios más adaptados a las demandas actuales. Sin embargo, más allá de la tecnología, el verdadero motor de esta transformación son las personas.

El talento humano, con las competencias adecuadas, es esencial para impulsar cualquier cambio profundo y significativo en las organizaciones legales. La tecnología es solo una herramienta para ayudar a las empresas y a la sociedad a liberar tiempo.

Hablando de talento, ¿qué tan satisfecho estás con los esfuerzos en tu firma por cuidarte? Nos ayudas a contestar esta encuesta para asociadas y asociados?

Competencias clave para la transformación en el sector legal

La implementación de tecnología en el ámbito legal va mucho más allá de la adopción de nuevas herramientas, requiere de un equipo con las habilidades y conocimientos necesarios para comprender, aplicar y aprovechar al máximo estas soluciones.

El talento debe combinar habilidades técnicas (como la capacidad para gestionar y entender herramientas de inteligencia artificial, automatización de procesos o sistemas de gestión documental) con una comprensión sólida del entorno legal, además de los conocimientos técnicos de la ley. La tecnología ayudará sin lugar a dudas a igualar el al conocimiento, lo que hará más importante aún las competencias interpersonales del abogado como su capacidad de empatía, su habilidad para negociar o liderazgo

La figura del abogado tradicional ha evolucionado: hoy se necesitan profesionales con capacidades híbridas, capaces de interpretar datos, entender procesos tecnológicos y, al mismo tiempo, aplicar un juicio legal riguroso.

Sin embargo, algo fundamental que los abogados deben comprender es que no es necesario saber programar para formar parte de esta transformación; lo crucial es saber cómo relacionarse con la tecnología y tener un conocimiento de las herramientas tecnológicas del mercado que te pueden ayudar a ser un abogado más eficiente. Un ejemplo es la importancia de conocer el promting en el uso de la IAGen.

Para leer: Networking es working: Consejos para abordar eventos presenciales de abogados

El papel del prompting: comunicación con la tecnología

El prompting, o la capacidad de interactuar de manera efectiva con herramientas tecnológicas mediante el lenguaje, se está convirtiendo en una habilidad esencial para los abogados en esta era de transformación digital. Saber cómo “hablarle” a una herramienta de inteligencia artificial, cómo formular preguntas o solicitudes precisas y obtener respuestas útiles es una competencia clave que permite aprovechar al máximo las tecnologías emergentes sin tener que ser un experto en programación.

Los abogados no necesitan convertirse en desarrolladores, pero sí deben saber cómo aprovechar las capacidades de las tecnologías con las que trabajan. El prompting es un ejemplo claro de esta intersección entre el conocimiento legal y las habilidades tecnológicas y será una herramienta fundamental para aquellos que busquen maximizar el valor de las soluciones tecnológicas en sus procesos. No es necesario que sepan programar, pero sí conocer qué tecnología ayuda a un abogado a ser mejor abogado y eso quiere decir ser más eficiente, más rápido y con más tiempo para dedicarse a interaccionar con sus clientes.

Sugerimos: Inteligencia Artificial: ¿Cuál es el rol de los abogados en un futuro de incertidumbre?

La evolución del abogado: de técnico a un profesional con mentalidad tecnológica

Para que el sector legal logre una transformación profunda es fundamental diseñar carreras profesionales que promuevan la evolución del abogado técnico hacia un abogado con mentalidad tecnológica. Esto implica no solo la adquisición de habilidades tecnológicas, sino también el desarrollo de una nueva forma de pensar. Los abogados deben ser capaces de ver cómo las herramientas tecnológicas pueden integrarse en sus procesos diarios para mejorar la eficiencia, la precisión y el impacto de su trabajo.

Las firmas y los departamentos legales deben ofrecer oportunidades de desarrollo continuo, con trayectorias claras que permitan a los abogados evolucionar en su carrera profesional. Esto puede incluir programas de formación especializados en tecnología jurídica, operaciones legales, a herramientas digitales y el uso de indicadores clave de rendimiento (KPI’s), para medir el progreso de cada profesional en esta evolución o el éxito de los proyectos tecnológicos.

Al implementar KPI’s específicos, las organizaciones pueden medir de manera efectiva el grado de adopción tecnológica entre sus abogados, evaluando aspectos como la eficiencia en el uso de herramientas legales digitales, la capacidad de automatizar procesos repetitivos o la implementación de soluciones basadas en inteligencia artificial. De esta forma, el desarrollo profesional en el sector legal no solo estará enfocado en las habilidades tradicionales, sino también en la capacidad para adaptarse a un entorno tecnológico cambiante.

La importancia de liberar tiempo para la innovación

Uno de los mayores desafíos en el sector legal es el tiempo. Las asesorías jurídicas y los despachos de abogados suelen estar inmersos en el día a día de las operaciones, lidiando con plazos ajustados, una carga de trabajo constante y la presión de los clientes. Esta dinámica deja poco espacio para innovar.

Sin embargo, para que una transformación tecnológica prospere es esencial que los equipos puedan dedicar tiempo y esfuerzo a explorar nuevas soluciones y formas de trabajo. Innovar no sucede en medio de la rutina diaria; requiere reflexión, experimentación y, a veces, un replanteamiento completo de procesos. Las firmas y departamentos jurídicos que comprenden la importancia de liberar tiempo para la innovación permiten a sus profesionales apartarse temporalmente de sus tareas operativas para concentrarse en desarrollar e implementar mejoras tecnológicas.

Relacionado: Una hoja de ruta para el futuro de la profesión jurídica

El valor de equivocarse y volver a empezar

La innovación tecnológica no es un camino sin obstáculos. En el proceso, los equipos legales inevitablemente se enfrentarán a errores, implementaciones fallidas y desafíos inesperados. Lo importante es no ver estos fallos como un fracaso definitivo, sino como oportunidades de aprendizaje.

Equivocarse y levantarse es una lección valiosa en cualquier transformación. Cada error aporta una nueva perspectiva y con cada intento se avanza un paso más hacia el éxito. Las organizaciones jurídicas que fomentan una cultura en la que el error se acepta como parte del proceso creativo logran equipos más resilientes, capaces de adaptarse y mejorar con cada reto.

No te pierdas: La evolución de los servicios legales ante el desarrollo de las tecnologías

Arrastrar al equipo al cambio: las personas, el pilar fundamental

Sin las personas adecuadas, ninguna tecnología puede funcionar. En el sector legal, donde el conocimiento y la experiencia humana son insustituibles, es fundamental que todo el equipo se sume al cambio. El liderazgo debe ser capaz de inspirar a su equipo para que vea el valor de la transformación, tanto en términos de eficiencia operativa como en la mejora de la calidad del trabajo legal.

Para ello es esencial comunicar claramente los beneficios de la transformación tecnológica, mostrando cómo estas herramientas pueden liberar tiempo, reducir la carga istrativa y permitir que los profesionales se enfoquen en el trabajo de más alto valor. Además, debe asegurarse que todo el equipo reciba la formación y el apoyo necesarios para adaptarse a las nuevas herramientas. Un equipo motivado y comprometido es la clave para que cualquier transformación tenga éxito.

El talento humano es el eje central de cualquier proyecto de transformación tecnológica en el sector legal. Contar con personas que posean las competencias adecuadas, ofrecer trayectorias de carrera que apoyen la evolución del abogado tradicional a uno con mentalidad tecnológica, entender la importancia del prompting como habilidad esencial para interactuar con la tecnología, liberar tiempo para la innovación y fomentar una cultura donde equivocarse sea parte del proceso son elementos esenciales para lograr un cambio real.

Sin la disposición de las personas, la tecnología por sí sola no puede transformar el sector legal. La verdadera innovación ocurre cuando el equipo se compromete con el cambio, aprende de los errores y se adapta continuamente para aprovechar al máximo las herramientas disponibles.

Es importante comprender que los equipos serán multidisciplinares con profesionales expertos en otros conocimientos ajenos al legal, aunque sería aconsejable que los proyectos tecnológicos de ámbito jurídico los lideren los abogados. El Project Management y la capacidad de inspirar son claves para el éxito en la implementación de proyectos que no siempre son fáciles, se retrasan y requieren de una gran resiliencia.

*Eugenia Navarro es consultora de gestión estratégica legal - LOIS.

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Estrategias de Gestión para 2025 4km6f Desarrollo y retención del talento en las firmas legales latinas

Mon, 04 Nov 2024 16:16:33 +0000

Estrategias de Gestión para 2025: Desarrollo y retención del talento en las firmas legales latinas

Las firmas legales deben implementar políticas que atraigan a los mejores profesionales y que también garanticen su crecimiento.

Redacción Lexlatin Mon, 04/11/2024 - 12:16

Autor del artículo de opinión

Juan Carlos Morris

En el sector legal, la intensa competencia por profesionales capacitados puede explicarse a partir de las demandas de los clientes, la adopción de nuevas tecnologías y la exigencia del mercado por la consolidación de espacios laborales más diversos, que aporten puntos de vista distintos, así como toma de decisiones. Una concepción alejada de la que fue engrosando en los despachos legales en las décadas pasadas.

En un contexto marcado además por la priorización del bienestar laboral y la necesidad de adaptarse a nuevas normativas, las firmas legales deben implementar políticas que no solo atraigan a los mejores profesionales, sino que también garanticen su crecimiento y permanencia.

¿Ya conoces nuestro evento presencial AI, Talent & Business Development in the Legal Industry?

Resulta inaplazable adoptar estrategias innovadoras para atraer, desarrollar y retener el talento, asegurando así la sostenibilidad y el crecimiento a largo plazo. Pero antes de analizar las posibles estrategias analicemos los tres desafíos pendientes.

1. No importa cuál sea la penetración real de la IA; el talento sigue siendo el factor clave en el éxito de una firma.

Las firmas de abogados han lidiado tradicionalmente con una alta rotación de profesionales, un problema que se ha agudizado por la competencia creciente y las nuevas tendencias en el mercado laboral, esto ha desembocado en la guerra por el talento que vivimos hoy.

La demanda de profesionales legales —especialmente paralegales y abogados experimentados— sigue siendo alta, pero el número de candidatos activos ha disminuido; el resultado es un entorno de contratación mucho más competitivo.

2. El talento del futuro debe ser potenciado por la IA, no opacado por ella.

La integración de la IA ha cambiado significativamente el oficio de los abogados, sobre todo de los asociados, al automatizar tareas como la revisión de documentos y búsqueda de estatutos, leyes, sentencias y precedentes. Esto implica que la productividad sea mucho mayor, pero también que la noción misma de 'talento' cambie: las habilidades que se requieren son diferentes.

No puede concebirse una forma exitosa de adaptación que no tenga como inversión prioritaria la formación en aprendizaje continuo para desarrollar nuevas habilidades relevantes, en un mundo competitivo y digital.

3. Lo que se entiende como talento será muy distinto de la concepción más tradicional.

La llegada de la Generación Z al mercado laboral presenta un desafío significativo para las firmas de abogados.

Esta nueva generación, caracterizada por su enfoque en la autenticidad, la flexibilidad y el propósito, requiere que las firmas legales adapten sus prácticas para atraer y retener a este talento del futuro. Son las firmas las que deben adaptarse a las nuevas generaciones y no al revés.

A continuación, se presentan estrategias clave para lograr esta adaptación.

Recomendamos: Habilidades blandas esenciales para ser un “rainmaker”

¿Cómo diferenciarse de la competencia al atraer talento en el mercado legal latinoamericano?

Lo primero es hacer que 'conceptos grandilocuentes' como “un enfoque centrado en las personas” tengan un significado real y no se queden en 'buenos propósitos'.

La actitud, los valores y el ejemplo que transmite el liderazgo de una firma legal permea en todas las capas de la organización. Es el liderazgo de la firma el que imprime una cultura de trabajo solidaria y comprometida con los resultados o una cultura competitiva en la que prima el “sálvese quien pueda”.

El liderazgo es también el mayor responsable de que la gestión del talento evolucione desde estrategias basadas en el rendimiento, que vayan hacia modelos más holísticos, centrados en las personas.

Es difícil para el liderazgo tradicional de una firma asumir que hay cambios que son tan drásticos como necesarios. Pero no hay alternativa: las firmas atraerán y retendrán el mejor talento si priorizan la inversión en los siguientes ámbitos:

Modelos de trabajo flexibles

Es un tema polémico para muchos gerentes. Ya muchas de las principales empresas de Estados Unidos han regresado al modelo presencial en los últimos meses, pero no hay nada que hacer al respecto: los modelos de trabajo híbridos y remotos, junto con horarios flexibles, se han convertido en una expectativa laboral estándar de quienes salen hoy de las universidades.

Los arreglos laborales flexibles no solo mejoran el equilibrio entre la vida laboral y personal, sino que también pueden aumentar la productividad y la satisfacción de los colaboradores frente a cómo asumen su trabajo.

Las firmas que implementen con éxito políticas amigables con el trabajo remoto pueden atraer a una gama más amplia de candidatos, incluidos aquellos que priorizan la flexibilidad en sus carreras.

Compensación competitiva y beneficios

Más allá del salario —un incentivo tradicional que no pierde relevancia—, las firmas deben ofrecer paquetes de beneficios robustos, que incluyan iniciativas de salud mental para abordar el desgaste comúnmente visto en el sector legal.

La salud mental es, de hecho, el mayor desafío de la profesión en el futuro, junto con la Inteligencia Artificial, según encuestas globales realizadas por la International Bar Association (IBA).

La profesión ha estado históricamente asociada con altos niveles de estrés, presión constante, largas horas de trabajo y tasas elevadas de agotamiento, que se han exacerbado por la pandemia y que desembocan con mucha frecuencia en problemas de salud mental.

Las firmas están reconociendo ahora que el apoyo a la salud mental es crucial para la retención de empleados. Los profesionales que perciben que su bienestar es una prioridad son más propensos a construir una carrera en la firma, lo que reduce el problema mencionado de la alta rotación.

No te pierdas: El rol de las licencias de maternidad y paternidad en la promoción de una paternidad efectiva

Iniciativas de diversidad e inclusión

La implementación de iniciativas de diversidad e inclusión (D&I) es otro tema en extremo polémico, cuyas implicaciones están por fuera del alcance de este análisis.

Aunque las siglas D&I levanten suspicacias, sean justificadas o no, se ha comprobado que los equipos diversos fomentan la innovación y la creatividad, elementos vitales para obtener una ventaja competitiva.

Para construir fuerzas laborales resilientes, las firmas deben comprometerse con procesos de reclutamiento transparentes y crear entornos inclusivos que den la bienvenida a individuos de diversos orígenes.

Del mismo modo, deben diseñar e implementar políticas de diversidad e inclusión que garanticen el crecimiento profesional de la mujer y de representantes de otros grupos minoritarios en igualdad de condiciones.

Desarrollo profesional continuo

La automatización de tareas repetitivas permite a los abogados centrarse en actividades más estratégicas y creativas. Las firmas legales deben invertir en el desarrollo profesional continuo para garantizar que esos mismos abogados se mantengan competitivos. Se trata de formarse en nuevas habilidades que, en muchos casos, van más allá del derecho y que son requeridas hoy en día para poder cumplir con las expectativas de los clientes.

Esto incluye ofrecer programas de capacitación, oportunidades de mentoría y apoyo para educación adicional. Al fomentar una cultura de mejora continua, las firmas no solo mejoran las habilidades de su fuerza laboral, sino que también demuestran un compromiso con el crecimiento del empleado, lo cual es crucial para la retención.

Además, es muy importante integrar medidas de ciberseguridad para proteger los datos sensibles de los clientes, lo cual se ha vuelto una prioridad en el contexto actual.

Gestión de marca y reputación

En la era digital actual, la marca de una firma legal juega un papel crítico en atraer y retener talento. Los candidatos potenciales a menudo investigan y buscan referencias de sus posibles empleadores antes de tomar decisiones. Por lo tanto, las firmas deben gestionar activamente su reputación mostrando su cultura, valores y logros.

Una marca empleadora sólida con una cultura laboral clara puede diferenciar a una firma en un mercado saturado, haciéndola más atractiva para los mejores candidatos. Cada vez más los abogados escogen a la firma y no al revés.

Sugerimos: ¿Qué aspectos considerar para crear una firma legal? El ABC que han seguido los nuevos despachos

El talento del futuro: muy distinto al que conocemos

¿En qué se diferencian los jóvenes que se gradúan hoy de las Facultades de Derecho de sus antecesores?

Para contestar esa pregunta, en primer lugar, en que valoran profundamente la transparencia, la ética y el impacto social. Para atraer el talento de jóvenes profesionales, las firmas deben demostrar un compromiso genuino con causas sociales y medioambientales. Además, es vital que las firmas comuniquen sus valores de manera clara y continua, evitando el uso de jerga corporativa. En este sentido, resulta crucial ampliar las oportunidades de trabajo pro bono o proyectos de responsabilidad social corporativa (RSC) que alineen los valores de la firma con los intereses de esta generación.

En segundo lugar, para los de la llamada Generación Z es innegociable el equilibrio entre la vida laboral y personal, lo que implica horarios flexibles y opciones de trabajo remoto, un panorama muy distinto al que muchos jóvenes de generaciones pasadas encontraron al incorporarse a las firmas legales, con largas y agotadoras jornadas en la oficina.

Adaptar una firma de abogados tradicional a las expectativas de la Generación Z, que será el talento clave del futuro, requiere una estrategia consciente que rompa con algunas tradiciones. Hay que entender que la flexibilización de políticas se hace en beneficio del desarrollo del talento y, por ende, de la firma.

De interés: Pensar como abogado no es suficiente, utilizar modelos mentales optimiza la práctica legal

En tercer lugar, la Generación Z es muy vocal a la hora de exigir oportunidades de crecimiento y desarrollo continuo. Para ellos, aprender nuevas habilidades y tener un plan claro de carrera es esencial. Como ya se mencionó, las firmas deben ofrecer programas de formación y desarrollo que vayan más allá de la formación legal tradicional, incorporando habilidades tecnológicas y conocimientos en áreas emergentes como la inteligencia artificial y análisis de datos, así como en habilidades como liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, negociación y manejo de emociones.

En cuarto lugar, la Generación Z valora la autonomía y la capacidad de tomar decisiones, lo que contrasta con los entornos tradicionalmente jerárquicos de las firmas de abogados. Cambiar la estructura organizacional para hacerla menos rígida y más colaborativa puede ayudar a atraer y retener talento joven. Las firmas deben permitir que los profesionales jóvenes participen en proyectos significativos desde el principio de sus carreras y que sus opiniones sean tomadas en cuenta.

Relacionado con lo anterior, la Generación Z prefiere recibir retroalimentación constante sobre su desarrollo, a diferencia de generaciones anteriores que estaban acostumbradas a revisiones de desempeño anuales y relacionadas fundamentalmente a fijar sus remuneraciones. Fomentar una cultura de comunicación abierta donde se ofrezca retroalimentación regular puede ayudar a estos profesionales a sentirse más valorados y, además, les permite introducir en tiempo real correcciones a su desempeño. Es claro que esta generación prefiere una comunicación clara y directa.

Las firmas deben adoptar un enfoque más informal en su comunicación interna, evitando jergas complicadas y promoviendo un diálogo abierto. A su turno, los programas de mentoría que conecten a jóvenes abogados con profesionales líderes más experimentados son clave para proporcionar orientación y apoyo en su desarrollo profesional. No se puede insistir lo suficiente en la importancia que puede tener un buen mentor en la motivación y capacitación de los abogados más jóvenes.

Por último, se trata de una generación que es nativa digital y espera que las herramientas tecnológicas estén integradas en su entorno laboral. Para adaptarse, las firmas deben invertir en tecnología avanzada que no solo optimice los procesos legales, sino que también permita a los profesionales trabajar de manera más eficiente y colaborativa. Esto incluye desde plataformas de colaboración y gestión de documentos hasta herramientas de inteligencia artificial para análisis de datos y e-discovery. Al proporcionar tecnología actualizada, las firmas pueden mejorar la eficiencia operativa y satisfacer las expectativas tecnológicas de esta nueva generación.

Recordemos: Firmas latinas en España, ¿cómo se ha tomado la decisión de expansión?

En resumen...

La revolución del talento en el sector legal latinoamericano no es una simple adaptación a las nuevas generaciones, sino una reinvención completa del paradigma profesional. Las firmas que triunfarán serán aquellas que logren desmantelar la dicotomía tradicional entre la excelencia legal y el bienestar personal, creando un ecosistema donde la innovación tecnológica y la empatía humana coexistan en perfecta simbiosis. Este nuevo modelo no solo atraerá a los mejores talentos, sino que también redefinirá el concepto mismo de éxito en la profesión legal.

El verdadero desafío para las firmas legales no radica en implementar cambios superficiales, sino en cultivar una mentalidad de aprendizaje perpetuo y adaptabilidad radical. Aquellas que logren este cambio de mentalidad no sólo sobrevivirán, sino que liderarán la transformación del sector legal en Latinoamérica.

En última instancia, el futuro de la profesión legal no se medirá por las horas facturadas o los casos ganados, sino por el incremento de la eficiencia y rentabilidad al usar la Inteligencia Artificial y dejar atrás el modelo tradicional en beneficio de su talento y de sus clientes. Es decir, se medirá por la capacidad de las firmas para crear un impacto positivo y duradero, tanto en la vida de sus profesionales como en la sociedad en general.

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¿Eres de Latinoamérica y quieres ejercer en España? IE Law School lanza cursos para la internacionalización de la práctica legal 1s4y33

Mon, 18 Mar 2024 17:02:45 +0000

¿Eres de Latinoamérica y quieres ejercer en España? IE Law School lanza cursos para la internacionalización de la práctica legal

La regulación del a la profesión de la abogacía en España para abogados de otras jurisdicciones tiene limitaciones.

Rosa Ramos Mon, 18/03/2024 - 13:02

Aunque la abogacía es una profesión “clásica”, que ha sufrido pocos cambios en su quehacer a lo largo de la historia, una constante ha sido la necesidad de atraer a las firmas legales talento joven y, para los nuevos abogados (que suelen navegar un mercado saturado), encontrar un puesto de trabajo lleno de oportunidades de crecimiento y de construcción de una cartera de clientes es importante.

Esta tarea está siendo difícil de completar, pero, actualmente, el ejercicio del derecho está siendo influenciado por una serie de cambios, como el uso de inteligencia artificial generativa para el trabajo istrativo y la implementación del salario emocional, que implica la creación de departamentos de salud mental en las firmas y facilidades como un mejor balance entre la vida laboral y la personal. Estos cambios están siendo impulsados, sobre todo, por las nuevas generaciones de abogados.

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Los nuevos tiempos también han abierto la puerta para que muchas firmas contraten talento joven que se forma en las canteras de otros países, pero que les puede dar una visión y habilidades distintas además de útiles dentro del marco de valor agregado que deben ofrecer a sus clientes.

Tal es el caso de despachos como Pérez-Llorca, que pesca talento latinoamericano, no solo porque existe entre ellos y la firma un idioma común sino también porque “los perfiles que proceden de países latinoamericanos son muy dinámicos, con iniciativa y open-minded”, que aportan formas distintas de trabajar y fomentan un entorno “diverso y muy enriquecedor”, como dice Constanza Vergara, socia y COO de Pérez-Llorca.

"En los últimos años hemos experimentado una mayor influencia en Latinoamérica gracias a la apertura de la oficina de Nueva York, que actúa como puente al mercado norteamericano y latinoamericano. Asimismo, la apertura de Lisboa y la práctica de derecho portugués nos permiten reforzar nuestra posición en otras jurisdicciones de habla portuguesa como Brasil".

Para Pérez-Llorca, definido por Vergara como “un despacho con un claro ADN cross-border”, es importante —como lo es para muchas otras firmas con perfiles similares— integrar abogados de distintas geografías, sobre todo si proceden de jurisdicciones de sus clientes o de países donde han establecido oficinas operativas o de representación, lo que a la larga genera confianza entre los clientes.

Más sobre Gestión: KPI para estudios de abogados: ¿Cuáles son las métricas que necesitas y cómo gestionarlas?

Para atender y mejorar esta oferta y demanda de abogados internacionales, centros de estudios de alto nivel, como IE Law School, han diseñado cursos adaptados al mundo jurídico actual que se dictan en colaboración con empresas, instituciones y bufetes de abogados internacionales o globales, con el objetivo, como dice la misma escuela, “de formar profesionales que sobresalgan globalmente y representen los valores del derecho”.

Uno de estos acuerdos de colaboración es el que han establecido IE Law School y Pérez-Llorca, cuya meta es impulsar la carrera profesional de abogados de Latinoamérica que tengan interés en ejercer como abogados en España.

"La regulación del a la profesión de la abogacía en España para abogados de otras jurisdicciones tiene limitaciones, en cambio, la realidad es que el ejercicio de la abogacía es cada vez más internacional, a través de este acuerdo queremos fomentar la internacionalización del ejercicio de la profesión de la abogacía entre Latinoamérica y España", explica Soledad Atienza, decana de IE Law School.

No te pierdas: Legal Management 2024: ¿Qué desafíos se presentarán con más frecuencia para las firmas legales?

Atienza asegura que acuerdos como este tienen un impacto relevante en la profesión de la abogacía, sobre todo porque el derecho es una profesión global, “desde el punto de vista de los asuntos y de los clientes”, pero dentro de un entorno en que el y el reconocimiento de títulos profesionales “es muy complejo”. Entonces, iniciativas como esta facilitan la práctica profesional entre varias jurisdicciones “que además comparten sistemas jurídicos similares”.

Este acuerdo es un proyecto ambicioso para profesionales nacionales e internacionales, mediante un flujo constante de intercambio de abogados con las principales firmas con las que trabajan en América Latina. Este modelo de secondments es una práctica muy común en firmas internacionales o globales en los mercados de NY y de Londres.

"Este intercambio con firmas de Latinoamérica es continuo. Los secondments enriquecen la visión global y la perspectiva internacional de nuestros profesionales, ayudándoles así a ser abogados más completos, además de estrechar lazos y mejorar la relación con las firmas de esta región", apunta Vergara.

Este tipo de acuerdos seguramente continuarán desarrollándose para captar talento latinoamericano que se encuentra realizando estudios de grado o de especialización en España u otras jurisdicciones.

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Tendencias y desafíos en la industria legal para este 2024 1j4p44

Tue, 16 Jan 2024 02:12:19 +0000

Tendencias y desafíos en la industria legal para este 2024

La hora facturable está perdiendo relevancia para medir la calidad del trabajo legal.

Cecilia Diaz Mon, 15/01/2024 - 22:12

Autor del artículo de opinión

Andrey Ulate

El concepto de la hora facturable, conocido en inglés como "billable hour", se remonta al inicio del siglo XX y está vinculado a Reginald Heber Smith. Smith aplicó el "taylorismo" —denominado así por Frederick Winslow Taylor, un ingeniero mecánico estadounidense— para brindar mejores servicios legales a sus clientes que no podían pagar las prácticas opacas de facturación de los abogados particulares.

Antes de 1960, los abogados no usaban la hora facturable y carecían de registros facturables como los actuales. Su origen está ligado a la desregulación, demandas de transparencia de los clientes y a desmitificar el rol del abogado.

Sin embargo, la revisión histórica sugiere que la adopción de esta práctica de facturación se debió más al deseo de aumentar los ingresos. Inicialmente, los abogados empezaron a controlar su tiempo, luego lo utilizaron como medida de su valor en el mercado y, finalmente, aprovecharon el tiempo de los abogados júnior de la misma manera.

Hoy en día, la hora facturable pierde cada vez más fuerza porque se considera obsoleta para medir la calidad del trabajo legal. Produce burnout, por la gestión excesiva del tiempo operativo y tareas técnico-legales, y no aporta un valor agregado al cliente, resultando, a menudo, en facturas elevadas que generan molestias o cuestionamientos.

Recomendamos: Firmas legales: ¿Cómo hacer de la hora no facturable una estrategia a largo plazo para el desarrollo del negocio?

Ahora bien, repasemos cuáles retos deberán afrontar los servicios legales en la actualidad y durante los próximos años:

Modelos Alternativos (ALSP)

Los modelos alternativos de proveedores de servicios legales (ALSP, por sus siglas en inglés), están ganando relevancia en el sector de servicios jurídicos. Estos son operadores jurídicos que han optado por abandonar el enfoque tradicional en la prestación de servicios legales.

Los ALSP se caracterizan por su alineación con objetivos tecnológicos, adaptación a la evolución de la economía digital y su respuesta ante las nuevas necesidades del mercado. Se distinguen por adoptar una metodología más ágil, amigable y cercana, utilizando la tecnología para mejorar su trabajo y la experiencia de sus clientes finales.

Los ALSP se centran en utilizar métodos alternativos de facturación más amigables y predecibles que los utilizados en los servicios tradicionales. En estos modelos, las tarifas fijas juegan un papel fundamental. Además, el uso de la tecnología facilita la gestión de tareas istrativas repetitivas, permitiendo a los abogados enfocarse en tareas técnicas de fondo.

También puesde leer: ¿Cómo captar y cuidar el talento en las firmas?

Plan de mitigación del burnout

El burnout, o síndrome de desgaste profesional, es una particularidad que acecha a los profesionales del derecho, afectando especialmente a los proveedores de servicios legales en su estructura jerárquica.

No es un secreto para nadie que los asociados soportan una gran responsabilidad sobre sus hombros: facturar horas. Además, a ciertos asociados de categoría sénior se les comienza a exigir que generen negocio, lo que provoca una fatiga importante a corto o mediano plazo, sumada a las demás responsabilidades que ya manejan.

Por la naturaleza de su profesión y su forma de trabajo, los abogados deben sacrificar tiempo para generar ingresos. Sin un plan adecuado, esto puede convertir a los colaboradores en esclavos de su propio trabajo.

Avanzar en la llamada “escalera corporativa” suele implicar más horas de trabajo, menos tiempo de ocio y aumento de responsabilidades.

Sin un control adecuado, es probable que, tarde o temprano, los síntomas del burnout comiencen a manifestarse en los abogados de la firma. Esto puede llevar a que cambien de trabajo en busca de mayor bienestar emocional y un equilibrio entre la vida laboral y personal.

Podría interesarte: Gestión, estrategia y retención de talento: los nuevos desafíos de las firmas

Innovación legal

La tendencia de la legaltech abarca un tema bastante amplio, centrado principalmente en la optimización de las labores jurídicas. Esto puede lograrse mediante el uso de herramientas tecnológicas o la mejora de procesos internos existentes. El objetivo es fomentar, implementar y ejecutar una utilización eficaz de los recursos disponibles para generar valor agregado a los clientes.

La importancia de implementar legaltech no radica en copiar o usar la misma tecnología que emplea la competencia, sino en evaluar y analizar cuál es la herramienta más adecuada que podría potenciar significativamente los servicios legales que se brindan actualmente.

Además, no es un secreto que este tipo de tecnología suele ser costosa y a menudo no se ajusta al presupuesto de una firma legal. Antes de invertir grandes cantidades de dinero, se recomienda explorar y analizar las opciones disponibles que puedan satisfacer las necesidades del momento.

Sugerimos: Innovación en la abogacía: ¿Qué nos puede enseñar el lápiz BIC?

Retención de talento especializado

Los proveedores de servicios legales basan la mayoría de sus ingresos en las asesorías especializadas que brindan. Por esta razón, los profesionales altamente especializados resultan atractivos ante los ojos de los socios y las gerencias legales.

A pesar de esto, los abogados más jóvenes no solo valoran el aspecto remunerativo que la firma pueda ofrecer. Los beneficios no salariales, también conocidos como salario emocional, entran en juego.

Hay una tendencia creciente de que los asociados migren a asesorías jurídicas de empresa, ya que su especialización y experiencia también atraen a importantes empresas transnacionales o multinacionales.

Además, estas compañías suelen ofrecer salarios competitivos y mayores beneficios, como horarios fijos y un mejor equilibrio entre vida laboral y personal, que muchas veces las firmas legales no pueden igualar.

Considera su lectura: Gestión de horas en firmas legales: ¿Estás tomando buenas decisiones al registrar tus horas facturables?

Tiempos de respuesta eficaces

Las principales quejas de los clientes se centran en dos aspectos: la facturación de servicios y los tiempos de respuesta. Este último es un factor crucial que puede determinar la fidelización de un cliente o su migración a la competencia.

Por lo general, los clientes buscan respuestas rápidas y disponibles a cualquier hora. Si un cliente necesita perseguir e insistir al abogado para obtener una respuesta a un correo electrónico o a una solicitud, es probable que tarde o temprano se sienta descuidado, lo que podría ocasionar un reclamo.

Las tareas istrativas repetitivas, como se ha mencionado a lo largo de este artículo, distraen al abogado de lo que realmente importa. Esto provoca demoras en la respuesta técnico-legal hacia los problemas de los clientes.

Proponemos: Analítica legal: tecnología y análisis de datos al servicio del cliente

Para tomar en cuenta

Las leyes, en su mayoría, no avanzan al mismo ritmo que la evolución de la sociedad y sus aspectos económicos. Sin embargo, los proveedores de servicios legales tienen la importante tarea de evolucionar rápidamente para evitar quedar fuera del mercado.

Aquellos que no adopten la tecnología y los cambios constantes en la industria legal, se verán rezagados en las formas tradicionales de prestar servicios legales. Como efectos secundarios, enfrentarán la pérdida de talento joven, demoras en los tiempos de respuesta, tareas istrativas repetitivas que impiden el progreso y la pérdida de potenciales clientes.

*Andrey Ulate es abogado corporativo con una maestría en Derecho Empresarial y una especialidad en Derecho Notarial y Registral de la Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (ULACIT). Es exfuncionario del Registro Nacional de la República de Costa Rica y trabajó como abogado en el departamento de Impuestos y Legal de Grant Thornton Costa Rica. Actualmente, se desempeña como especialista legal in-house en la Dirección Legal del INCAE Business School.

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Renuncia de asociados 3nr4i ¿Qué implica para las firmas perder a un abogado?

Mon, 08 Jan 2024 05:35:58 +0000

Renuncia de asociados: ¿Qué implica para las firmas perder a un abogado?

La decisión de invertir en nuevos talentos, ¿obedece a una estrategia en la que se contempla su retención a largo plazo?

Redacción Lexlatin Mon, 08/01/2024 - 01:35

¿Cómo promover la participación de los asociados en los comités de trabajo de la firma? Este tema es abordado en el segundo episodio del Podcast - LexLatin “Conversaciones con Fernando Peláez-Pier”, junto con Leopoldo Hernández Romano, fundador y socio director de KermaPartners.

Las voces de las generaciones más jóvenes tienden a ser minimizadas bajo el 'velo' de la 'falta de experiencia'. Sin embargo, teorías de gestión recientes hacen énfasis en la importancia de que la alta dirección (los socios) vean la oportunidad de cultivar el talento joven como parte de una estrategia de desarrollo de negocio a largo plazo.

También puedes leer: Firmas legales: ¿Cómo hacer de la hora no facturable una estrategia a largo plazo para el desarrollo del negocio?

Según Fernando Peláez-Pier, esta estrategia se traduce en un doble beneficio: por un lado permite formar a profesionales de manera efectiva y cultivar su sentido de pertenencia hacia la institución y, por otro, fomenta la retroalimentación con las generaciones más jóvenes para optimizar el management dentro de la organización.

Para Hernández Romano, la retención de talento se vuelve un tema crucial para escalar el negocio legal, porque -al final del día- las firmas compiten por dos cosas: talento y clientes.

“Esto es como el dilema del huevo y la gallina. No sabemos cuál vino primero, pero uno no puede existir sin el otro. Las firmas que no asumen la responsabilidad de captar y desarrollar talento están condenadas a preparar abogados desde cero eternamente y, a largo plazo, esta situación no es sostenible".

La prevalencia de políticas cerradas, para los especialistas, sencillamente provoca la pérdida de talento.

Cuando el talento se va, ¿qué queda?

En este contexto, cabe resaltar el papel de las métricas. Estas últimas sirven para saber cuánto dinero, tiempo y esfuerzo se invirtió en el desarrollo de los profesionales más jóvenes. Si no es posible medir esas variables, entonces ¿cómo se cuantifica la pérdida de talento y cuánto le cuesta a la firma cubrir ese vacío? En otras palabras, ¿qué queda?

La competencia en el sector legal es demoledora. El talento que hoy forma parte de una firma de abogados no solo está expuesto a la competencia que existe para captar talento en el mercado local, sino también en las firmas regionales, globales e, incluso, en las ALSP (alternative legal services providers) y en los departamentos legales.

Entonces, si las firmas se dan a la tarea de ignorar esta realidad, se arriesgan a perder su posición en el mercado.

Sobre la importancia de las métricas, Leopoldo Hernández comentó que el costo de perder un abogado implica:

El tiempo que invierte la firma en reclutar a la persona que va a reemplazar al profesional saliente.
El tiempo que dura la curva de aprendizaje.
La potencial pérdida de clientes.

Podría interesarte: Abogados jóvenes: atraer talento implica entender el cambio de paradigma en la carrera jurídica

En el barco, todos deben remar

Durante el diálogo entre Peláez y Hernández, se resaltó la importancia de sostener estándares que apliquen de manera equitativa, tanto para socios como para asociados. Es decir, los socios y los asociados deben “facturar”; los socios y los asociados deben respetar las políticas y los socios y los asociados deben abonar a una cultura corporativa de transparencia.

Retomando el tema de las métricas, estas últimas reflejan “las horas facturables” y "las horas no facturables”. Para Peláez-Pier, ambas tienen un valor específico para el desarrollo del negocio.

La organización debe definir claramente estas métricas y mantener la transparencia sobre la generación y el análisis de datos para que los profesionales comprendan cuál es su contribución a la firma. Al estar al tanto de su desempeño y sus áreas de mejora, los abogados podrán alinearse mejor con los objetivos de la firma.

La comunicación de esta información facilita la comprensión de la posición actual de la firma y orienta las acciones futuras, asegurando que cada profesional aporte valor de manera efectiva, según sus habilidades.

Recomendamos: KPI para estudios de abogados: ¿Cuáles son las métricas que necesitas y cómo gestionarlas?

Talento interdisciplinario, ¿cómo aprovecharlo?

Sobre cómo definir cuál es la manera más eficiente de invertir y/o trabajar el tiempo “no facturable”, Hernández Romano sugiere delegar estas tareas no facturables (marketing & business development) a especialistas con el propósito de no comprometer la calidad de estas funciones y reducir el costo de producción para los abogados. Sin embargo, en opinión de Peláez Pier, esta sugerencia no elimina el que los profesionales inviertan correctamente las horas no facturables en beneficio de la venta de sus servicios y el desarrollo del negocio.

Ahora bien, bajo la consigna de que “en el barco todos deben remar”, surge un desafío: la colaboración de profesionales de diferentes disciplinas dentro de la firma. Para lograr resultados efectivos, debe prepararse el entorno para esta interdisciplinariedad, asegurándose de que las interacciones y tareas estén alineadas con los objetivos de la firma.

La estrategia

La estrategia no debe ser percibida como un elemento aislado, sino como una parte integral de la firma (dentro del ADN). En caso de que ciertas actividades no se identifiquen como valiosas o alineadas con la estrategia, se hace necesario una revisión para garantizar que todas las acciones y recursos converjan armoniosamente hacia los objetivos a largo plazo de la organización.

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La data de una firma legal para el desarrollo del negocio 2l5w3m

Mon, 13 Nov 2023 16:02:33 +0000

La data de una firma legal para el desarrollo del negocio

Las métricas y el análisis de datos son vitales para el reconocimiento de ventajas competitivas.

Cecilia Diaz Mon, 13/11/2023 - 12:02

La data que se produce al interior de una firma debe entenderse como un asset que ayuda a identificar la ventaja competitiva de la organización, pero ¿están los socios conscientes de los beneficios derivados de analizar la información que se genera en la firma? Aunque estuvieran conscientes de ello, ¿saben cómo sacarle provecho a esta data?

El análisis de datos y su función en la gestión de una firma legal fue el tema central del debate “¿Por qué es necesario analizar data en firmas de abogados", organizado por LexLatin.

Este tema fue abordado por los expertos Gustavo Rodríguez, socio en GR Soluciones; David Prada, Revenue consultant en Nexl, y Andrew Novero, International relations & business development en Payet, Rey, Cauvi, Pérez Abogados, y contó con la moderación de Ángela Castillo Díaz, COO de LexLatin.

¿Quieres comenzar a gestionar tu data? Escríbenos por Whatsapp

Más que una necesidad

De acuerdo con Gustavo Rodríguez, consultor experto en la industria legal, “el análisis de datos no solo es necesario, sino conveniente”. En su opinión, las firmas legales se distinguen de otras empresas de servicios por su estructura única, en la que los socios desempeñan diversos roles: propietarios del negocio, es y profesionales del derecho.

Esta singularidad, combinada con la diversidad de servicios legales disponibles y la alta demanda, convierte la información en un diferenciador crucial.

Rodríguez destaca la importancia de:

Captar información sobre la competencia.
Sobre las necesidades del mercado.
Sobre el rendimiento interno.

Las métricas y el análisis de datos, según Rodríguez, son vitales para definir estrategias de marketing, istración, organización interna y reconocimiento de ventajas competitivas.

A decir de Andrew Novero, el desarrollo de negocios está intrínsecamente vinculado a una gran cantidad de datos: desde la participación en webinars hasta operaciones reportadas en medios.

"Identificar las tendencias o insights a partir de estos datos puede generar interés en futuros clientes o aumentar la presencia internacional de una firma", menciona.

Por su parte, David Prada subraya la “optimización como palabra clave”. Dado el tiempo limitado de los socios y la magnitud de sus responsabilidades, es fundamental tener claridad sobre las fuentes de datos a analizar.

"Las firmas generan una vasta cantidad de información en diferentes áreas y su correcta organización y análisis son esenciales para aprovecharla al máximo. Esta necesidad de organizar, medir y optimizar la información es crucial tanto para firmas grandes como pequeñas".

Para leer: Adquisiciones en Latinoamérica, ¿qué tan activa estuvo la región este primer semestre de 2023?

Indicadores que no pueden faltar

Para Gustavo Rodríguez, las métricas se pueden vincular con el ámbito interno y externo. En el interior de la firma destacan: los indicadores financieros y comerciales, especialmente relacionados con el pricing, incluyen el valor agregado (ingreso generado dividido por el costo de los profesionales abogados), la capacidad instalada (medida a través de time reports), y la capacidad de cobro de las tarifas. Estos indicadores permiten evaluar la eficiencia y rentabilidad de los servicios ofrecidos

Externamente, las métricas se centran en el marketing, que se divide en: estrategias focalizadas y masivas. El marketing focalizado incluye actividades como visitas a clientes para presentar servicios, buscando generar nuevos negocios de manera directa. Mientras que el marketing masivo busca aumentar la visibilidad y fortalecer la marca a mediano y largo plazo.

David Prada complementa los comentarios de Rodríguez señalando que en las firmas de servicios legales el activo principal es el talento. Para él, “es importante saber qué tipo de abogados quieres, qué habilidades estás buscando, qué tipos de niveles hay, etc.”, con el objetivo de consolidar un equipo de abogados competente y comprometido.

Te recomendamos: La importancia de utilizar indicadores de desempeño (KPI's)

En tal sentido, Prada considera que las métricas de gestión de talento son cruciales, porque ofrecen visibilidad sobre la tasa de rotación, el progreso en los planes de carrera y la eficacia de las capacitaciones. Todos estos son factores que impactan significativamente el desarrollo de una firma.

Adicionalmente, Prada destaca la relevancia de las métricas de marketing, haciendo énfasis en el “relacionamiento”. Si bien es importante el marketing digital porque está directamente relacionado con el desarrollo de una marca personal o posicionamiento de la firma en diferentes plataformas, también hay que tener en cuenta el valor de las “relaciones”. Las redes nacionales e internacionales juegan un papel determinante en la generación de “referidos” para el desarrollo de negocios.

Para vender estas métricas al board de socios y asegurar su éxito, es esencial destacar cómo cada una contribuye al crecimiento y la sostenibilidad de la firma. Los indicadores internos reflejan la salud operativa y financiera, mientras que los externos se enfocan en el crecimiento y la reputación en el mercado. Al presentar estos datos, se debe enfatizar cómo cada aspecto se complementa para fortalecer la posición competitiva de la firma en el mercado legal.

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Navegando los desafíos globales del derecho 46582z La primera agenda legal de la IBA explicada por Almudena Arpón de Mendívil

Mon, 13 Nov 2023 15:02:03 +0000

Navegando los desafíos globales del derecho: La primera agenda legal de la IBA explicada por Almudena Arpón de Mendívil

Sobre la dificultad del asesoramiento jurídico internacional, la IBA está trabajando en un executive programme.

Cecilia Diaz Mon, 13/11/2023 - 11:02

“Nos encontramos en lo que podría considerarse un punto de inflexión en la historia, debido al tamaño y al alcance de los desafíos a los que nos enfrentamos. A tal extremo que algunos ya se refieren a este momento como el inicio de una nueva era”.

Almudena Arpón de Mendívil Aldama, en su discurso de apertura de la conferencia anual de la International Bar Association (IBA) en París, hace unos días, se refirió con estas palabras a los desafíos que encara la organización que preside: el uso de la inteligencia artificial; mayores exigencias sobre impacto social y sostenibilidad; las nuevas generaciones y las carreras más exigentes, impulsadas por un propósito, y la inestabilidad geopolítica y la polarización están relacionadas con la erosión del Estado de derecho.

Te proponemos leer: No es una revolución, sino una evolución ambiciosa: Almudena Arpón de Mendívil y los nuevos planes de la IBA

Ante estos temas, en el seno de la IBA —donde se agrupan más de 80.000 abogados de diferentes jurisdicciones—, a decir de Arpón de Mendívil se están desarrollando iniciativas a través de mesas de trabajo en los distintos comités para promover soluciones comunes a los problemas ya identificados. Aprovechando el liderazgo de la IBA, es posible aportar valor de forma sostenible y abonar el camino hacia una sociedad más justa.

Al inicio de su gestión como presidenta de la IBA, Almudena Arpón de Mendívil afirmó que su propósito no era "dirigir una revolución, sino una evolución ambiciosa”. A pocas semanas de cumplir su primer año en el cargo, aprovechando el foro de la conferencia anual, Arpón de Mendívil presentó "la primera Agenda Legal de la IBA”.

La agenda presenta una selección de los desafíos jurídicos más apremiantes para el próximo quinquenio (2023 - 2028) desde tres perspectivas: evolución del derecho sustantivo, problemas que enfrenta la profesión legal y cuestiones que afectan a toda la sociedad.

En entrevista con LexLatin, la presidenta de la IBA profundiza sobre los retos planteados en la Agenda Legal de la IBA.

Te recomendamos: ¿Cómo hacer de la hora no facturable una estrategia a largo plazo para el desarrollo del negocio?

Armonía legal y ética

El primer punto de tu agenda es la IA. ¿Qué puede hacer la IBA para contribuir en este tema?

Almudena Arpón de Mendívil: En la regulación el gran tema es la armonización. En la IBA estamos trabajando en los principios que deben estar presentes en cualquier normativa, buscando la convergencia de los mismos. Este es uno de los tres campos de trabajo del proyecto AI & the IBA que anuncié en la conferencia de París, precisamente el mismo día en que 29 países emitieron la Bletchley Declaration.

Los otros dos ámbitos del proyecto de la IBA consistirán en un estudio sobre el impacto de la IA en la profesión y en el análisis de las cuestiones deontológicas, estableciendo unas directrices que puedan servir de orientación a colegios de abogados en todo el mundo.

Sobre IA, ¿cuáles son los aspectos éticos y legales más apremiantes para la IBA?

Lo principal, desde mi punto de vista, es hacer inteligible la IA y humanizarla. La IA debe estar al servicio y usarse en beneficio de la humanidad.

Los aspectos éticos y legales más apremiantes incluyen la necesidad de adoptar un enfoque transversal y universal, abordando cuestiones como la opacidad, la privacidad, la protección de los derechos fundamentales y la definición del ámbito de responsabilidad.

Desde la IBA se impulsarán iniciativas a través de sus , colegios de abogados y firmas internacionales, en colaboración con el sector académico y otras instituciones especializadas.

De tu interés: Jaime Carey y la presencia de Latinoamérica en la IBA

Retos en la profesión

Otro punto de la agenda es la aceptación de clientes “inaceptables” que afectan la reputación del despacho. Latinoamérica está expuesta al lavado de dinero. ¿Qué propuestas tiene la IBA para que los despachos evalúen aceptar clientes que representan riesgos legales, éticos o financieros?

La independencia de los abogados es fundamental para el buen funcionamiento de la justicia y, en definitiva, del Estado de derecho.

Los despachos tienen la libertad de aceptar o rechazar los casos, ejerciendo así su derecho a la libre elección en la defensa. Es tarea de los propios despachos realizar evaluaciones, considerando el riesgo que están dispuestos a asumir tanto desde el punto de vista reputacional como financiero.

La IBA ha acometido un proyecto denominado “The Gatekeepers Project”, que examina el papel profesional de los abogados como guardianes de principios éticos, así como sus responsabilidades y obligaciones deontológicas. Los resultados de este proyecto se conocerán en 2024.

Podría gustarte: "Sin Estado de Derecho no hay abogado ni defensa y la ley no vale nada"

Sobre la dificultad del asesoramiento jurídico internacional, ¿crees que la IBA debe apoyar proyectos académicos de formación en la práctica internacional y el ejercicio profesional transfronterizo, incluyendo la doble licenciatura?

Indudablemente, en la IBA estamos avanzando con un proyecto de executive programme, contando con la colaboración de Fernando Peláez, expresidente de la IBA. Este programa brindará capacitación en aspectos esenciales del derecho común global en negocios, abarcando derecho corporativo y transaccional, así como la resolución de conflictos internacionales.

Además, se enfocará en el desarrollo de habilidades profesionales cada vez más relevantes, muchas de las cuales son fundamentales para la naturaleza humana, como el razonamiento, la ética, la comunicación, la confianza y la capacidad de establecer relaciones. Incluirá también formación en el uso de la inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes.

Este programa será una colaboración entre la IBA y una o más facultades de Derecho. Actualmente, estamos en la etapa de solicitar propuestas.

Una vez que este proyecto esté finalizado, el objetivo siguiente será obtener el reconocimiento de este título en diversas jurisdicciones. Esto permitirá que funcione como un sello de calidad en la práctica de la abogacía internacional de negocios.

En cuanto a que los abogados asuman el papel de respetar y promover el Estado de derecho, ¿qué otras iniciativas consideras deben ser tomadas para seguir reivindicando a la profesión?

Tenemos que poner en valor la contribución de la profesión legal en la sociedad, aunque a menudo pasa inadvertida.

La IBA está llevando a cabo un estudio pionero —sin precedentes— en este ámbito, para medir las aportaciones tangibles e intangibles de los abogados a la sociedad. La difusión de estos hallazgos, especialmente a través de los colegios de abogados, será clave para reivindicar nuestra profesión.

Recomendamos: La IBA en París: Socios en las firmas legales, ¿qué nuevas habilidades están ligadas al éxito?

Desde otras perspectivas

En cuanto a la atracción y retención de talento, ¿cómo promover la participación de jóvenes en comités de trabajo o dirección para incluir sus expectativas en el modelo de negocio?

Mantener un diálogo constante con los abogados jóvenes y, en general, con todos los de una firma es fundamental. Por supuesto, un buen despacho debe tener en cuenta las aspiraciones de todos sus integrantes y debe informar sobre las posibilidades reales de alcanzarlas.

Pienso que existe un cierto déficit de transparencia y claridad al tratar con los jóvenes sobre su papel dentro de la organización, de la evolución de su carrera y de los objetivos que deben alcanzar en la firma.

Sobre los criterios ESG, especialmente la inclusión de las mujeres en puestos directivos e inclusión étnica, ¿cómo impulsar a las empresas (incluyendo las firmas legales) para que responsabilicen a sus líderes por los objetivos y el progreso de la diversidad?

Una de las iniciativas que pueden tomar las empresas y las firmas para crear sentido de la responsabilidad desde la alta dirección es establecer objetivos medibles de igualdad e inclusión.

La consecución de dichos objetivos debe tener un impacto en la valoración de los líderes y, por lo tanto, en su progresión profesional y en su remuneración.

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