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Las demandas generacionales que deben analizar los despachos para conservar al talento 1r544n

Mon, 16 Dec 2024 15:29:44 +0000

Las demandas generacionales que deben analizar los despachos para conservar al talento

Líderes de prestigiosos bufetes revelan cómo están adaptándose a un talento que ya no aspira a seguir el camino tradicional.

Juan Carlos Morris Mon, 16/12/2024 - 11:29

En una reveladora sesión destinada a la atracción, retención y gestión del talento en las firmas legales, en el marco del LexLatin Summit 2024 del pasado 22 de noviembre, emergió un panorama que está sacudiendo los cimientos de la práctica legal tradicional: las nuevas generaciones de abogados están reescribiendo las reglas del juego y las firmas se enfrentan al desafío de reinventarse o arriesgarse a perder el mejor talento en un mercado cada vez más competitivo y global. Cómo enfrentar estas nuevas condiciones fue uno de los ejes centrales del evento, realizado en las oficinas de Greenberg Traurig, en el corazón financiero de Miami, organizado en alianza estratégica con vLex.

Te sugerimos leer: LexLatin Summit 2024: La industria legal ante el desafio de la innovacion y el desarrollo de talento

Del shock pandémico a la transformación del modelo tradicional

La pandemia actuó como un catalizador que expuso vulnerabilidades estructurales profundas en el modelo tradicional de práctica legal. Los bufetes se vieron forzados a adaptarse rápidamente, como describió Antonio Villa Berkemeyer, de BKM|Berkemeyer: "Tuvimos una situación muy complicada en la firma porque estábamos acostumbrados a tenerlos a todos en la oficina. Nuestra oficina no estaba preparada para que alguien trabajara desde casa. Después de eso, nos dimos cuenta, a finales de marzo de ese año, de que teníamos que hacer algunos cambios y actuar rápidamente. Necesitábamos evolucionar tecnológicamente y pensar en otras implicaciones, como la protección de datos, la forma de comunicación con los clientes o cómo iba a avanzar el negocio”.

Sin embargo, lo que comenzó como una adaptación forzada reveló oportunidades inesperadas. María Fernanda Mierez, de Beccar Varela, observó que la pandemia fue un beneficio en términos de retención para su firma, "porque el hecho de experimentar la posibilidad de trabajar bajo un modelo de home office puso en valor el bienestar, algo que todos nuestros asociados valoran mucho. Creo que el desafío es cómo creamos y transmitimos los valores de nuestra firma para que los asociados sientan el deseo de volver a las oficinas y, a la vez, se sientan cómodos". Sin duda, esta transformación forzada en el 2020 llevó a las firmas a repensar fundamentalmente sus modelos de trabajo y cultura organizacional.

El desafío actual, según lo señaló Francisco Arce, de Carey, va incluso más allá del trabajo remoto: "En Carey, hemos tenido en los últimos años un modelo de flexibilidad que ha permitido que los abogados vayan a la oficina entre tres y cuatro días a la semana. Al mismo tiempo, animamos a los abogados más jóvenes a estar allí todos los días. No porque los haga mejores abogados o para que aprendan más sobre la profesión, sino para aprender la cultura de la firma. No se aprende la cultura a través de una pantalla". Esta observación resalta una de las tensiones fundamentales que enfrentan los bufetes: cómo mantener una cultura corporativa fuerte mientras se adaptan a las nuevas modalidades de trabajo.

Una nueva generación redefine lo que significa el 'éxito profesional'

El cambio más profundo se manifiesta en la mentalidad de los nuevos abogados, quienes están cuestionando abiertamente el modelo tradicional de carrera hacia la sociedad. Mierez articuló esta transformación con notable claridad: “Esta nueva generación valora mucho el cambio, a diferencia de nosotros, que queríamos hacer carrera en nuestros bufetes y quedarnos para siempre. Más allá de los beneficios que podamos ofrecer desde nuestras organizaciones, creo que nuestros talentos querrán cambiar de trabajo en algún momento. No solo cambiar de bufete, sino también experimentar otras formas de vida. En las entrevistas nos lo dicen —son muy honestos con nosotros—. Nos dicen que quizás se irán, que no quieren hacer carrera. Creo entonces que nuestro principal desafío es entender eso, lidiar con esta realidad y lograr que se vayan contentos de su paso por nuestras firmas”.

Villa Berkemeyer amplió esta perspectiva señalando cómo ha cambiado la competencia por el talento: "Ahora tienes que competir con firmas prácticamente de todo el mundo. Por ejemplo, eres una firma en Paraguay y desarrollas un gran talento que luego irá a una universidad prestigiosa para hacer un máster y probablemente buscará un buen trabajo en Miami. Es difícil retener talento. Pero, además, ahora ves que no están dispuestos a seguir el camino para ser socios. Te dicen:´Veo a los socios trabajando 14 o 16 horas en la oficina, apenas ven a sus hijos, apenas ven a su esposa, probablemente se divorcien una o dos veces. Es un camino muy complicado el de ser socio, ¿verdad?´".

Daniel Robalino, de Robalino, también se refirió a esta brecha generacional: "Creo que entre mi generación y otras generaciones hay visiones diferentes sobre algunas cosas en la vida. (…) Tenemos expectativas y objetivos diferentes en la vida. Y aunque todos queremos prosperar en nuestras carreras, los de mi generación no queremos renunciar a muchas otras cosas: amigos, familia, pasatiempos, entre otras”. Esta observación subraya un punto crucial: la nueva generación busca un equilibrio diferente entre el éxito profesional y la realización personal.

Arce añadió una observación fundamental sobre las expectativas de carrera: "Los jóvenes ven que algunos abogados llevan cuatro o cinco años en la firma y los ven como ejemplo de crecimiento. Pero al final, después de diez años, algunos de ellos no serán socios. Cuando los jóvenes se dan cuenta de eso, nos preguntan razonablemente: '¿Qué hay para mí, entonces?' Y tienes que convencerlos de nuevo de que vale la pena recorrer ese camino". Es una realidad que está forzando a las firmas a repensar sus estructuras de carrera y desarrollo profesional.

Te recomendamos: Estrategias de gestion para 2025: Desarrollo y retencion de talento en las firmas legales

Innovación en la retención y desarrollo del talento

Las firmas están respondiendo con estrategias innovadoras que van más allá de los incentivos tradicionales. Robalino describió un enfoque interesante basado en la autonomía y la responsabilidad individual: "Lo que promovemos y fomentamos es que cada profesional persiga sus propios objetivos personales dentro de la estrategia de la firma. Por ejemplo, si alguien es muy apasionado por la tecnología o por el pro-bono, que no es nuestro fuerte, los incentivamos y les damos las herramientas para que persigan esos objetivos personales. Pero esos objetivos deben estar alineados con la estrategia corporativa”.

Es un ejemplo de cómo las firmas están implementando programas creativos que, en algunos casos, combinan desarrollo profesional con integración social. Arce detalló una iniciativa particularmente innovadora: "Tenemos un comité de educación legal, que es obligatorio para los nuevos abogados durante sus dos primeros años. Este comité utiliza un caso ficticio que atraviesa diferentes áreas de práctica. Por ejemplo, comienza como un emprendimiento, pasa a la siguiente etapa, enfrenta problemas financieros o sindicales, y los abogados tienen que intervenir en sesiones sobre cada aspecto, siempre trabajando en el mismo caso".

Mierez compartió cómo su firma está abordando el desarrollo integral de los abogados: "Hemos desarrollado iniciativas que surgieron de ideas de los asociados. Por ejemplo, lanzamos una obra de teatro para todo el bufete. Aunque fue algo divertido, ayudó sobre todo a desarrollar habilidades como hablar en público y fomentó la integración. Nuestros litigantes resultaron ser los mejores actores, aunque los abogados corporativos también destacaron. También organizamos recorridos al aire libre. Estas actividades, aunque se alejan del enfoque estrictamente legal, nos proporcionaron mucha integración, inclusión y desarrollo de habilidades útiles para nuestra profesión”.

El desafío de la diversidad y la inclusión en el contexto latinoamericano

La discusión sobre Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) reveló tanto avances significativos como desafíos persistentes en el contexto latinoamericano. Mierez mencionó una iniciativa pionera que va más allá de las categorías tradicionales de diversidad: "Comenzamos a trabajar con personas con discapacidad. Incorporamos personas no solo como personal istrativo, sino también como abogados. Fue un desafío entender cómo trabajar con este tipo de integración, no solo para garantizar eficiencia y alta calidad, sino también para que ellos se sientan cómodos. (…) Hemos tenido mucho éxito en esto y hemos estado trabajando con otros bufetes y consejeros internos para crear un protocolo sobre cómo incorporar personas con discapacidad en los bufetes de abogados. Planeamos presentarlo próximamente al alcalde de la ciudad de Buenos Aires. Creo que es una gran contribución que hemos hecho como abogados”.

El tema de la representación femenina emergió como un desafío particular. Villa Berkemeyer señaló una realidad paradójica: "En las Facultades de Derecho, al menos en nuestro país, probablemente el 70% de los graduados son mujeres. Vemos muchas más abogadas en nuestro país. Cuando revisamos los currículums, vemos que tienen perfiles increíbles. El problema es que después, en el desarrollo de sus carreras o por razones de la vida, algunas tienden a dejar la fuerza laboral debido a la maternidad, la familia y otras expectativas. El trabajo más interesante que estamos intentando hacer es el de mantener y apoyar a las madres trabajadoras".

Arce destacó un enfoque basado en el mérito que ha llevado a resultados concretos en términos de diversidad: "En Carey hay un número relevante de abogados y trabajadores en general que forman parte de la comunidad LGBT+. Nos preguntan mucho sobre cómo logramos lo anterior, y la verdad es que nunca nos lo planteamos como un objetivo en sí mismo. Solo nos enfocamos en el mérito. Nos importa la carrera, lo que hicieron en la universidad, sus esfuerzos. Al poner el mérito en el centro, automáticamente tienes equipos diversos, porque el mérito no está limitado a un sector de la sociedad. El mérito está en todas partes. Solo necesitas tener la capacidad de detectarlo y aprovecharlo, venga de donde venga”.

Sugerimos: Pensar como abogado no es suficiente, utilizar modelos mentales optimiza la practica legal

El futuro: tecnología y adaptación continua

El debate concluyó con una perspectiva optimista sobre el papel de la inteligencia artificial como catalizador de cambio en el sector legal. Como señaló en sus conclusiones Mariano Batalla, de Alta en Costa Rica y moderador del evento, "es fantástico que haya herramientas tecnológicas que pueden ayudarle a las firmas no solo a ser eficientes y prácticas, o a optimizar márgenes de beneficio, sino también para catapultar la diversidad que tienen dentro de sus firmas”.

La discusión dejó claro que el futuro de los bufetes latinoamericanos dependerá de su capacidad para adaptarse a estas nuevas realidades: un talento más móvil, expectativas profesionales más diversas y una necesidad creciente de equilibrar la excelencia profesional con la realización personal. El modelo tradicional, que durante décadas definió el éxito en términos de una trayectoria lineal hasta llegar a ser socios, está cediendo ante una realidad más compleja y matizada.

El mensaje final es evidente. El verdadero desafío no es simplemente modernizar procesos o adoptar nuevas tecnologías, sino transformar la cultura legal desde sus cimientos: crear espacios donde la excelencia profesional coexista con la realización personal, donde el talento pueda desarrollarse en múltiples direcciones y donde el éxito se mida no solo en términos de resultados, sino también de propósito y significado. En última instancia, el futuro de la práctica legal en América Latina dependerá menos de la capacidad de las firmas para resistir el cambio y más de su voluntad para liderarlo, todo en un contexto de rápida evolución tecnológica y crecientes demandas de inclusión y diversidad.

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Brecha de género en la abogacía mexicana 5n521s Insights del informe 'Derecho Desigual' de Abogadas Mx

Mon, 29 Jan 2024 17:46:15 +0000

Brecha de género en la abogacía mexicana: Insights del informe 'Derecho Desigual' de Abogadas Mx

En su décimo aniversario, Abogadas Mx presenta estadísticas sobre la desigualdad de las abogadas en México.

Cecilia Diaz Mon, 29/01/2024 - 13:46

Mientras que 82.5 % de los hombres abogados de formación participan en el mercado laboral, para las mujeres esta cifra es de 68.8 %.
15.8 % de las abogadas en ejercicio ha experimentado despidos o falta de renovación de contrato debido a embarazos en los últimos 5 años.
Entre las abogadas en el sector privado, 11 % ha sido manoseada, besada o tocada sin su consentimiento y a un 20 % las han acosado en alguno de sus trabajos.
En promedio, las mujeres que trabajan como abogadas dedican 15,5 horas semanales al trabajo no remunerado de cuidados en el hogar y los hombres 5,5 horas.

Estos datos son parte del informe Derecho Desigual: Las brechas en la abogacía en México, presentado por Abogadas Mx en el marco de su décimo aniversario, el pasado 24 de enero, en las inmediaciones del Museo de Memoria y Tolerancia de la Ciudad de México.

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El informe, realizado en colaboración conjunta con Data Cívica, organización dedicada al análisis de datos y desarrollo de tecnologías para la defensa de los derechos humanos, y el Instituto Mexicano para la Competitividad, tiene como objetivo dar una mirada a las estadísticas que dejan en evidencia las desigualdades que siguen enfrentando las mujeres en el mercado legal mexicano.

Más allá de una mera exposición de cifras, la elaboración del informe ha tenido como objetivo crear mayor sensibilidad sobre una situación real que afecta al gremio de la abogacía, y motivar la toma de acciones que allanen el camino hacia la paridad de género dentro de la profesión del derecho.

El informe está estructurado en cinco pilares o módulos:

¿Quiénes son las abogadas en México?: Este apartado define el arquetipo de las abogadas promedio en México para luego comparar este último con el de los abogados y las mujeres no abogadas con estudios universitarios. A partir de estos hallazgos, esta sección también presenta una comparación salarial entre dichos perfiles.
Desigualdad de género en el derecho: Analiza varias vertientes, como la paridad de género, la brecha salarial, la brecha de participación en el mercado laboral y cómo es la evolución del ejercicio profesional una vez finalizada la etapa de estudios de formación.

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Disparidades entre abogadas: Expone las desigualdades dentro del género femenino por factores como la situación familiar (madres, casadas, solteras, divorciadas, etc.), el origen étnico, alguna discapacidad y el tipo de universidad.
Las abogadas y el cuidado: Explora la doble carga de las mujeres —en este caso abogadas— en el mercado laboral. Por una parte está el trabajo remunerado y, por la otra, el no remunerado que se relaciona con las responsabilidades propias del hogar. Esta parte del informe, además, analiza la red de apoyo con las que cuentan las mujeres tanto en el trabajo como en sus entornos familiares y cómo esta última impacta su crecimiento profesional.
Violencia de género en el derecho: Identifica diferentes formas de violencia a las que están —y siguen estando— expuestas las mujeres abogadas en sus lugares de trabajo (desde discriminación hasta agresiones verbales o físicas).

Sobre el informe, Antonia Rodríguez, directora ejecutiva de Abogadas Mx, señaló que si bien la organización que representa busca crear conciencia a través de estas cinco perspectivas que revelan la situación de las abogadas en el país, es importante darle mayor visibilidad a dos de ellas en particular:

“Por un lado, a las disparidades entre las mismas abogadas y las intersecciones que existen alrededor de esta situación. Por otro, sin lugar a dudas, sería el tema de la violencia. Es inaceptable que desarrollemos nuestra profesión en un ambiente tan violento, directa o indirectamente. Es una situación que precisa de mucha atención”.

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Rodríguez recalcó que el informe es una gran fuente de información disponible para todo público y, que al mismo tiempo, sirve “no solo para que cada quien, desde su trinchera, revise las estadísticas, sino también para canalizar mejor los esfuerzos, impulsar más al sector y a la profesión y para presionar más sobre las necesidades que deben ser reconocidas".

"Es crucial que sigan apoyándose iniciativas de este tipo para que ocurra un verdadero cambio, porque no podemos continuar así”.

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Abogacía estratégica y performativa 5x381v ¿cambio de cultura o paradigma estructural?

Fri, 15 Sep 2023 11:31:11 +0000

Abogacía estratégica y performativa: ¿cambio de cultura o paradigma estructural?

Los profesionales deben adaptarse al mercado y no al revés.

Cecilia Diaz Fri, 15/09/2023 - 07:31

Autor del artículo de opinión

Berlinque Cantelmo

La oferta de los servicios legales ha ido adquiriendo contornos nunca antes vistos debido a la evolución de las redes sociales y a la incursión en el mercado de profesionales que buscan ofrecer sus servicios a través de soluciones más bien alternativas a las tradicionales.

A pesar de que esta novedad implica un cambio cultural, representa un paradigma estructural para aquellos que aún no han comprendido la transición o simplemente no están de acuerdo con la perspectiva moderna que propone una abogacía estratégica y performativa como el nuevo lema del mercado. Ahora hay una lista de métodos, técnicas y otras que se volvieron parte de la abogacía, entre ellos: contenidos performativos, demostración de resultados, tutorías y cursos específicos, tráfico pago, implementación de tecnologías y capacitación en gestión.

A menos que un abogado esté directamente involucrado en el derecho empresarial y en el entorno corporativo, es poco común que participe en discusiones relacionadas con la estructuración de equipos, la gestión de personas, la istración de activos y el recorrido del cliente en su propio despacho.

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Es posible que términos como análisis FODA, equidad, habilidades blandas y duras, fusiones y adquisiciones, plan de negocios, CRM, chatbox, métricas y control de expansión ni siquiera se consideren parte de la metodología para iniciar una oficina.

Las redes sociales hoy están ocupadas por contenidos diversos que se suman a todo este cambio de cultura, impulsando el paradigma estructural de la incidencia.

La vieja cultura (paradigma estructural) era adoptada por aquellos que acababan de aprobar su examen para ejercer el derecho. Implicaba alquilar una oficina, tener un teléfono, correo electrónico y tarjetas de visita y esperar, con la esperanza de que un cliente se presentara en su despacho.

Sin embargo, en la actualidad, se está abriendo el camino hacia el posicionamiento digital. Esto se logra mediante la creación de una sólida presencia en redes sociales, el desarrollo de un branding adecuado, la creación de una página web con capacidad de respuesta y la producción de contenido informativo o de ventas (un término que también ha encontrado su camino en esta transformación cultural).

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Todo esto está vinculado con una estrategia diseñada para compensar las dificultades inherentes a los comienzos en cualquier profesión, incluso cuando se tienen en cuenta las reservas que puedan surgir de aquellos que ingresan al mercado con una herencia patriarcal, un elemento que, como menciono en este artículo, sigue siendo parte del paradigma estructural.

En relación con este paradigma, es común encontrar que grandes nombres de la antigua abogacía critiquen los nuevos enfoques y modelos de práctica jurídica estratégica y performativa. Argumentan que la exposición, la "agresividad" del marketing y el posicionamiento digital violan el decoro de la profesión.

En algunos casos, incluso utilizan un tono jocoso para referirse a estas tácticas, como si consideraran que todo esto socava el romanticismo asociado con lo que una vez se llamó el "derecho artesanal". Pero, recientemente, grandes figuras del derecho antiguo están rindiéndose ante este enfoque del derecho estratégico y performativo.

Estas figuras están revaluando sus conceptos previos y están dispuestas a emplear métodos que en el pasado podrían haberse considerado contrarios a la esencia de su profesión. Todo es una cuestión de idoneidad del mercado.

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Quizás el derecho nunca deje de ser artesano. Esto, por supuesto, depende del punto de vista y la interpretación que se le atribuyan al concepto, ya sea por su rusticidad o por la pasión que ha impulsado, a lo largo de los años, a los eruditos a involucrarse en procesos manuales de construcción de argumentos. El punto central es la adecuación estructural y el aprovechamiento de las características de los profesionales, debido a la amplia multidisciplinariedad que propone el derecho.

La artesanía puede vincularse directamente a una perspectiva de sofisticación del desempeño profesional, dando lugar a soluciones tecnológicas que no solo brindan un rendimiento sobresaliente, sino que también mejoran la capacidad de respuesta a las necesidades de aquellos que depositan su confianza en los servicios del abogado.

Experimentar un cambio de cultura es una tarea que en algún momento puede significar tormento para unos y oportunidad para otros. Sin embargo, el denominador común que se desprende de esta ecuación es que los profesionales deben adaptarse al mercado y no al revés.

Para su lectura: ¿Qué falta para transformar la industria legal en Latinoamérica?

No obstante, a veces descuidamos la perspectiva litúrgica que implica el ejercicio del derecho al centrarnos en la consideración performativa. Si bien es importante mantener esta última en mente, no debemos pasar por alto las oportunidades que surgen con los cambios en el mercado legal.

Nosotros, los abogados que presenciamos y vivimos esta variación del mercado, nos enfrentamos a la adaptación y a una visión de la modernidad como una forma de no perdernos frente a un paradigma estructural que, en cierto modo, ha ido perdiendo terreno.

*Berlinque Cantelmo es abogado especializado en ciencias penales, cumplimiento y gestión de personas con énfasis en habilidades del sector público. Estudiante de la Fundação Getúlio Vargas del Executive MBA en Derecho: Gestión y Derecho Empresarial.

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Política de protección de marcas registradas de Google 244rq ¿cómo funciona?

Wed, 12 Jul 2023 12:20:37 +0000

Política de protección de marcas registradas de Google, ¿cómo funciona?

Con este cambio, la compañía se asegurará de que los derechos de los propietarios de marcas comerciales usadas por otros dentro de Google Ads sean respetados y las quejas por infracción se resuelvan más rápidamente.

Rosa Ramos Wed, 12/07/2023 - 08:20

A partir del 24 de julio, Google empezará una lenta transición hacia una nueva política en Google Ads que eliminará gradualmente las restricciones de marcas registradas, durante los próximos 12 a 18 meses. Esto sucede luego de que el gigante tech acordara hacer una revisión de su política de marcas comerciales en este servicio.

La nueva medida cambiará el mecanismo con el que la empresa investiga las quejas de marcas comerciales. Desde este mes, solo procesará reclamos contra anunciantes y anuncios específicos.

Con este cambio, Google se asegurará de que los derechos de los propietarios de marcas comerciales usadas por otros dentro de Google Ads sean respetados.

De acuerdo con la política aún vigente, Google permite reclamos de todos los anunciantes en la industria del propietario de la marca registrada para restringir el uso no autorizado de marcas comerciales de quienes hayan presentado una queja permanente.

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Con la nueva política, los titulares de marcas tendrán que presentar una queja específica por cada nuevo anuncio de Google que consideren infringe sus derechos y ya no tendrán el beneficio del control continuo que les concede aún la empresa tecnológica.

De acuerdo con medios especializados, la meta de Google es simplificar y acelerar los tiempos de resolución, ya que los bloqueos de toda la industria que permitía su antigua política eran propensos a sobremarcar y restringir el uso de material con marca registrada en todos los anuncios de una industria cuando se presentan reclamos, lo que propició bloqueos en toda la industria y grandes problemas a los anunciantes. En teoría, la nueva medida acelerará y facilitará la resolución de los reclamos y restricciones sobre marcas comerciales de los anunciantes.

Bajo esta actualización, los titulares de marcas comerciales deben identificar, específicamente, cada anuncio infractor y presentar una queja sobre cada uno, en vez de presentar una sola queja en toda la industria, para esto debe confirmar que se está infringiendo su marca si el uso de esta por un tercero crea confusión entre los consumidores, diluye o afecta su marca registrada.

Además, quien formalice la queja deberá recopilar pruebas de la infracción, enviar al infractor una carta de cese y desistimiento o pedir que se elimine el contenido infractor y, por último, si la parte infractora no elimina el contenido infractor, presentar una queja a Google a través de su centro de quejas.

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Otros criterios que revisará la política de marcas registradas de Google para determinar si restringen el uso de la marca comercial en los anuncios son:

Si la marca se usa en un anuncio de un competidor directo o si el anuncio utiliza la marca comercial de manera confusa o engañosa.
Si la página de destino del anuncio que la usa se dedica a vender o facilitar la venta de productos o servicios de la marca.
Si la página de destino del anuncio proporciona una forma de comprar estos productos o servicios.
Si el anuncio y la página de destino aclaran que el anunciante es un revendedor o un sitio informativo.
Si la página de destino del anuncio que utiliza la marca comercial proporciona un índice de resultados de búsqueda relacionados con la marca comercial.
Si el anuncio emplea la marca comercial de forma descriptiva en su significado ordinario.
Google no restringirá el uso de marcas comerciales si son usadas como palabras clave, se usan en el dominio de segundo nivel o en la ruta posterior al dominio de la URL visible del anuncio.

A la luz de la nueva política y aunque los estándares para evaluar si determinado anuncio infringe sus derechos y no fueron cambiados, Holland & Knight aconseja a los titulares de marcas comerciales monitorear activamente sus marcas e informar oportunamente sobre las infracciones, además de registrar sus marcas en cualquier país donde se vendan sus productos o servicios y monitorear la actividad de terceros, mediante controles regulares o contratando un servicio de vigilancia.

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¿Cómo hacer crecer mi despacho legal? k4j45

Mon, 23 Jan 2023 19:25:40 +0000

¿Cómo hacer crecer mi despacho legal?

Las firmas que cuentan con una estructura integral de negocio se han posicionado por encima de aquellas que aún cuentan con modelos tradicionales.

Ana Karen de l… Mon, 23/01/2023 - 15:25

Autor del artículo de opinión

Cecilia E. Díaz

En los últimos años, las firmas legales se han sumado al desarrollo de valor de las actividades que definen y rigen la vida de un negocio. En la teoría del management, las funciones como marketing, finanzas y networking, entre otras, son cruciales para mantener la calidad del servicio, fidelizar a los clientes e incrementar esa cartera con nuevos prospectos. Encadenado, estas funciones contribuyen a retener y atraer talento que le da vida a la organización.

En consecuencia, las firmas que cuentan con una estructura integral de negocio se han posicionado por encima de aquellas que aún cuentan con modelos tradicionales.

Cualquier abogado dentro del negocio de los servicios legales desea que su negocio crezca, que sea rentable y que tanto los clientes como los profesionales que trabajan ahí se identifiquen como sinónimo de calidad y buen ambiente de trabajo.

Los riesgos de pérdida de talento, clientes y brand equity se aminoran al formar parte de la modernización del legal business, gestionando el crecimiento con las últimas tendencias en desarrollo de negocio, y apalancándolo con estrategias de marketing y tecnología.

El Diplomado de Marketing y Desarrollo de Negocios de firmas legales presentado por LexLatin y Asuntos Digitales cuenta con una propuesta académica enfocada en desarrollar competencias que impulsen un cambio de mindset en los abogados para optimizar los procesos de gestión de las firmas legales y obtener mejores resultados.

Siguiendo la metodología learning-by-doing, cada módulo del diplomado está orientado hacia la aplicación práctica de todo su contenido. Este programa, es constantemente impartido (consulta todos los detalles en este enlace).

Echa un vistazo a las especialidades y cursos del Campus LexLatin

Modernización: una puerta a otras perspectivas

No es un secreto que en la industria de los servicios legales existe mucha competencia. Por ello, encontrar elementos diferenciadores se ha vuelto indispensable para las firmas de abogados que buscan permanecer competitivas en un mercado tan grande.

A decir de Fernando Peláez-Pier, coordinador académico del programa, en este escenario las nuevas generaciones de abogados desempeñan un papel clave en términos de desarrollo de negocios:

“Las nuevas generaciones tienen una visión del negocio —y sobre los desafíos que implica su desarrollo— distinta a la visión tradicional. Esa nueva realidad es la que ha generado cambios en muchas firmas a efecto de tomar en cuenta las expectativas de las nuevas generaciones. Definitivamente, sus voces deben ser oídas y sus opiniones contrastadas con las de los socios directores de las firmas”.

Peláez-Pier, que también es fundador y CEO de LexLatin, menciona que para estos temas es importante que las firmas entiendan cuáles son los factores que pueden definirse como la amenaza más grande al modelo tradicional “y entender que hay una necesidad de un cambio de 180° en muchas de las políticas que tradicionalmente han aplicado las firmas”.

Más sobre el tema: La profesionalización del marketing legal

Marketing, un área de oportunidad para el crecimiento

El marketing es uno de los pilares de cualquier negocio. En el sector legal, si bien una gran parte de la cartera de clientes de una firma de abogados se consigue mediante buenas relaciones directas y de confianza entre clientes y socios fundadores, el crecimiento de esa cartera puede incrementarse significativamente con el apoyo de una visión estratégica de marketing, que involucre tanto a los abogados más jóvenes, como aquellos con más experiencia.

Como refiere David Ioli, director de Asuntos Digitales y especialista en marketing, “el sector legal se ha caracterizado por ser muy tradicional en su abordaje al mercadeo. Se ha basado mucho en os y relaciones. Sin embargo, las personas han cambiado y hoy recorren el 90 % del viaje del comprador en internet. Es decir, es más común recurrir a Google cuando buscamos algo que al teléfono para llamar a un conocido”.

Comprender cómo es el recorrido del funnel de ventas para convertir prospectos en clientes, cómo posicionar el nombre de la firma, cómo producir contenido relevante para diferentes canales o plataformas digitales y cómo mejorar la presencia en motores de búsqueda en Internet son conocimientos determinantes para el crecimiento del negocio.

“Hoy día, para poder tener una operación eficiente y rentable, toda empresa debe estar actualizada en temas de transformación digital. Lamentablemente hay industrias que han quedado un poco rezagadas en este sentido”, refiere Ioli.

¿Qué estrategias usa tu firma para fijar honorarios? Este programa puede interesarte

Proyecto 360: trabajo y calidad de vida

Un área dinámica y de constantes oportunidades en las firmas legales es la del ambiente laboral. La cultura de trabajo también es un activo que debe cultivarse para que no se deprecie, en el marco de un enfoque tradicionalista.

Rafael Mery, director para Latinoamérica de Miranda 360°, una consultora española especializada en el sector legal, nos compartió su opinión sobre cómo perciben las nuevas generaciones el ambiente de trabajo y qué es lo que más valoran de su entorno profesional.

“Aunque a estas alturas ya resulta un lugar común, me parece que la retención del talento es aquello a lo que los despachos deberán prestarle mayor atención en los próximo años. Y la respuesta ya no está únicamente en los incentivos económicos para retener y atraer el talento.

Las nuevas generaciones ven al trabajo como un elemento que debe estar subordinado a su proyecto de vida, lo que se traduce en un nomadismo laboral que los lleva a trabajar por breves lapsos y a moverse de una firma a otra, buscando aquel lugar que se ajuste mejor al diseño de su vida.

“Para atraer y retener el talento, los despachos primero deberán prestar más atención en los objetivos y menos en el reloj. Pero, más aún, deberán generar una cultura de trabajo que invite a los abogados jóvenes a sentirse parte de un proyecto común”, afirma Mery.

¿Cuáles son las mejores formas de gerenciar una firma de abogados? Managing partners y General Counsels lo discuten en 'Structural Issues in Law Firm Management'.

Otro pilar de la actualización: la tecnología

Si bien la tecnología en sí misma no es un “servicio” de las firmas legales, es una herramienta que sirve para mejorar su delivery. Juega un papel importante en el proceso de modernización del legal business. Sin embargo, ante el enfoque tradicional que envuelve la manera de hacer negocios en la industria legal, surge la interrogante sobre si la tecnología es realmente un game changer en el mundo del Derecho.

Para algunos expertos como David Ioli, la tecnología debe estar orientada más hacia el cliente para incrementar los estándares de prestación de servicios.

“En mi opinión, los escritorios jurídicos deben acercarse más hacia el lado de los clientes y las empresas en cuanto a la digitalización, para prestar un buen servicio, y no hacia la istración pública. Vamos hacia un mundo cada vez más ágil y rápido y la apuesta debe estar en esa dirección”.

Rafael Mery tiene una opinión basada en otra perspectiva. Si bien él afirma que las firmas legales han utilizado la tecnología desde siempre, considera que aún no comienzan a pasar por una transformación digital. “Mucho se habla de la transformación digital en la industria legal, pero si uno revisa los estudios y encuestas más o menos serias concluye rápidamente que la industria legal está muy lejos de estar viviendo una transformación digital”, considera.

Más allá de los avances tecnológicos que han impactado en todos los ámbitos de la vida, los abogados siguen vendiendo sus servicios a través de la confianza y la reputación y no con el uso de tecnologías con las que cuentan.

Fernando Peláez-Pier, por su parte, nos recuerda que innovación no es sinónimo de transformación digital. Para él, la prioridad es analizar dónde realmente se requiere realizar una inversión para optimizar los resultados.

“No se trata de invertir en herramientas tecnológicas porque sí. La inversión debe ser el resultado de una evaluación de las necesidades de la firma, producto de los procesos que deben mejorar o desarrollar y los servicios susceptibles de automatización”.

La diversidad de posiciones, sin dudas, alimenta con contenido relevante la discusión sobre el camino que deben seguir las firmas de abogados en términos de negocios. Esto es solo un preámbulo del material que se ofrecerá en el Diplomado de Marketing y Desarrollo de Negocios, a partir del próximo 26 de enero.

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Modelos de negocio 1r3b11 ¿El cambio de mentalidad es realmente el freno de las firmas?

Mon, 09 Jan 2023 19:59:50 +0000

Modelos de negocio: ¿El cambio de mentalidad es realmente el freno de las firmas?

El transcurso de los últimos dos años nos ha demostrado que el COVID-19 no fue el acelerador que muchos pensamos que sería.

Ana Karen de l… Mon, 09/01/2023 - 15:59

Autor del artículo de opinión

Fernando Peláez-Pier*

Llevamos varios años leyendo y escuchando que es necesario un cambio de mentalidad de los socios que dirigen una firma para lograr el cambio de modelo del negocio —o por lo menos para iniciar ese proceso de cambio—.

Pero, ¿es realmente la necesidad de cambiar la mentalidad del abogado lo que frena ese cambio?

Sobre este tema es necesario traer a colación un ingrediente indispensable: la voluntad. Que exista el convencimiento de los socios de trabajar en ese cambio y, por ende, iniciar la transformación de su negocio, es imperativo.

Te puede interesar: Las decisiones de inversión en las firmas, un control de fin de año

¿Qué frena al abogado y a los socios que dirigen las firmas? Frena, en gran medida, la zona de confort, de la cual, consideran, no se tiene necesidad de salir o introducir cambios profundos.

Hemos vivido distintas crisis y la última, la del COVID-19, es un buen ejemplo de que, a pesar de todas sus implicaciones y efectos, la inmensa mayoría de las firmas obtuvieron resultados financieros que superaron sus expectativas. Entonces la pregunta que seguramente se siguen haciendo es “¿si no está roto para qué cambiarlo?”.

Esa posición/actitud de los socios ignora lo que está sucediendo a su alrededor y principalmente los intereses de sus clientes. La tendencia de apostar por la potenciación del talento, innovación y automatización de procesos no apareció de la nada.

Sí, el COVID-19 aceleró cambios, fundamentalmente en el área tecnológica, pero fue por una necesidad de supervivencia de las firmas: mantener la comunicación en lo interno y en lo externo. Estas tendencias, sin embargo obedecen a las nuevas dinámicas de los negocios.

También puedes leer: "Nunca desperdicies una buena crisis"

Al inicio de la pandemia más de uno nos entusiasmamos al ver en la crisis un efecto positivo para el sector, un acelerador de cambios profundos. Otros fueron escépticos.

El transcurso de los últimos dos años nos ha demostrado que el COVID-19 no fue el acelerador que muchos pensamos que sería, y que los cambios en el sector no fueron realmente profundos. Con creatividad, innovación y tecnología, las firmas responderían al contexto, a las demandas actuales. Una revisión del negocio, en 180 grados, generaría un cambio de mentalidad que promovería una transformación progresiva en sus estructuras, sus procesos y políticas.

Escribir en qué se deben concentrar los proveedores de servicios legales en 2023 no viene al caso, pues definitivamente la inmensa mayoría de los socios y líderes de firmas ya lo saben.

Entender que el mercado está exigiendo que las firmas se concentren en los cambios y la transformación que se requieren en el manejo y gestión de clientes, talento y automatización, como los tres principales pilares, es una necesidad.

Los clientes trabajan en la revisión y modificación del modelo de sus departamentos legales. El talento, para ser retenido y atraído, tiene una visión diferente al negocio y, finalmente, emprender la transformación digital y la automatización de procesos implica entender los cambios a introducir en el modelo tradicional.

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Estamos hablando de la necesidad de que las firmas, a través del cambio, alcancen niveles de competitividad y posicionamiento que les permitan enfrentar la competencia que en nuestro mercado es cada día mayor.

¿2023 será el año en que la mayoría de las firmas asuman el reto? ¡Ojalá!

Fernando Peláez-Pier

CEO/Editor Gestión LexLatin

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Los servicios legales se adaptan a las nuevas realidades 2w1y2h en opinión de un director legal

Mon, 05 Oct 2020 18:46:48 +0000

Los servicios legales se adaptan a las nuevas realidades, en opinión de un director legal

Ha quedado demostrado que las firmas exitosas serán aquellas que estén abiertas a revisar el modelo de negocio y construir con sus clientes servicios que se adapten a las nuevas realidades

Alejandro Dabdoub Mon, 05/10/2020 - 14:46

Autor del artículo de opinión

Diego Thomas Castagnino*

La pandemia ocasionada por el COVID-19 ha generado cambios en la manera en la que trabajamos, estudiamos y nos relacionamos. Algunos de los cambios serán temporales, pero otros han llegado para quedarse.

Los abogados tenemos la fama de ser formales, rígidos y con cierta resistencia a la tecnología, pero durante la pandemia la mayoría hemos demostrado todo lo contrario. Nos hemos adaptado a los cambios y hemos salido fortalecidos.

En las siguientes líneas pretendo compartir mi experiencia en los últimos meses desde mi rol como director legal de PepsiCo para Venezuela, Centroamérica y el Caribe respecto al servicio que he recibido de las distintas firmas de abogados con las que trabajamos en la región y la manera en la que juntos nos hemos adaptado a las nuevas realidades.

Con la pandemia llegaron las regulaciones y la necesidad de las empresas de mantenerse atentas a lo que ocurre en cada país, especialmente para los que trabajamos en sectores prioritarios como el de alimentos y que hemos podido mantener la operación debido a la importancia para la población.

Durante los primeros meses, los decretos presidenciales, resoluciones ministeriales, protocolos, declaraciones de las autoridades, entre otros, aparecían prácticamente a diario y casi con la misma velocidad eran corregidos, ampliados o sustituidos.

Los días han transcurrido entre analizar los impactos de las nuevas regulaciones en nuestras operaciones, proveedores y clientes, obtener salvoconductos, atender las inspecciones en nuestras instalaciones por parte de funcionarios gubernamentales y en buscar la manera de contribuir con nuestras comunidades. Ante dicho panorama, durante esos días el soporte de nuestros abogados externos era fundamental, juntos teníamos que construir una nueva manera de trabajar.

En primer lugar, cambiar la forma en la que nos comunicamos. Buscar medios más eficientes y mensajes más concisos. Una herramienta bastante útil para lograr una comunicación eficiente con nuestros abogados externos fue WhatsApp, ya sea para la comunicación individual o en grupos de trabajo.

Este artículo forma parte de la sección Gestión LexLatin sobre temas de management de firmas legales. Aquí puedes subscribirte al boletín

De esta manera logramos establecer un nuevo canal de comunicación que resultó ser expedito, seguro y que hemos mantenido y mantendremos para que los abogados externos nos mantengan informados en tiempo real sobre las nuevas regulaciones, aclarar nuestras dudas y coordinar las gestiones necesarias que pueden surgir en cada país.

Durante situaciones extremas como una pandemia todo ocurre muy rápido y no hay tiempo que perder redactando un correo formal ni para agendar una llamada telefónica. Afortunadamente, la totalidad de los despachos lo han tomado de manera positiva y el resultado ha sido óptimo.

Además, mis clientes internos dentro de la empresa también se empezaron a comunicar internamente con mayor frecuencia mediante los grupos de WhatsApp, así se facilitó la transmisión de novedades a nuestros líderes de las distintas áreas del negocio, que ocurrían en tiempo real para una mejor toma de decisiones.

A algunas firmas les costó trabajo determinar cuál información era relevante para nosotros, sin embargo, aquellas que conocían y entendían nuestro negocio, políticas, principios y valores lograron brindarnos de inmediato un servicio eficiente con un valor agregado y mucho más personalizado.

Ante situaciones de crisis, el manejo del tiempo es fundamental y obtener una asesoría personalizada puede hacer la diferencia a la hora de elegir con quién trabajar. Las opiniones más útiles son las concisas que proporcionan soluciones, resaltan los riesgos y señalan las probabilidades de ocurrencia.

Considero que la mayoría de nuestros abogados externos comprendieron que la agilidad es fundamental y que, para poder asesorarnos en tiempo real, deben flexibilizar, utilizar los medios más idóneos y enviar mensajes más concisos enfocados a nuestro negocio.

También puedes leer: Hacia un nuevo modelo de firmas de abogados

Asimismo, el entorno nos ha obligado a ser más estratégicos, a buscar la manera de anticiparnos a los hechos para garantizar la continuidad operativa de nuestro negocio. Para ello, ha sido muy importante el intercambio de experiencias y buenas prácticas con las firmas de abogados.

Por supuesto, debido a las medidas de confinamiento esos espacios de intercambio con nuestros abogados externos han tenido que llevarse de manera virtual, buscando siempre la mayor eficiencia y las mejores herramientas para las videoconferencias.

El uso de plataformas virtuales se empezó a ver inclusive en procesos judiciales y arbitrales, en donde nuestros abogados externos han podido asistir a las audiencias y defender nuestros derechos e intereses de manera exitosa.

Definitivamente, han sido momentos de mayor exposición para aquellas firmas que ya contaban con una plataforma tecnológica robusta y con cierto conocimiento del manejo de las tecnologías y una gran oportunidad de mejora para aquellos que no contaban con las herramientas tecnológicas y la experiencia.

Mención especial y reconocimiento se merecen los despachos de abogados que desde antes de la pandemia contaban con la documentación de sus clientes digitalizada y almacenada en una nube. Con los tribunales y registros cerrados ha sido de mucha utilidad el soporte que nos brindan aquellos abogados externos que con rapidez logran ubicar la información requerida.

Definitivamente, aquellas firmas que tradicionalmente venían haciendo uso de la tecnología tomaron ventaja ante la crisis y lograron destacarse y prestar un servicio mucho más eficiente.

Estoy convencido de que la pandemia cambió definitivamente la manera en la que los servicios legales deben prestarse, nos hemos dado cuenta de que “menos es más” y que podemos ser igual o más eficientes en muchos ámbitos que antes de la pandemia, haciendo las cosas de manera distinta y utilizando las bondades de la tecnología.

La pandemia aún no termina, pero por ahora ha quedado demostrado que las firmas de abogados exitosas serán aquellas que conozcan las necesidades de sus clientes, las industrias en que realizan sus actividades, que sean flexibles y abiertas para revisar el modelo de su negocio y a construir con sus clientes servicios que se adapten a las nuevas realidades.

*Diego Thomas Castagnino es director legal de PepsiCo para Venezuela, Centroamérica y el Caribe.

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