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¿Qué tan motivadas están las nuevas generaciones para trabajar en despachos legales? 4h534o

Mon, 11 Dec 2023 23:50:31 +0000

¿Qué tan motivadas están las nuevas generaciones para trabajar en despachos legales?

Convertirse en socio siempre ha sido una aspiración, pero es necesario generar pasión desde el presente.

Cecilia Diaz Mon, 11/12/2023 - 19:50

Autor del artículo de opinión

Jaime Fernández Madero

En una conversación que tuve con un socio de un importante despacho de abogados de Argentina, él se mostró frustrado y dijo: “Los jóvenes ya no tienen la visión de antes; ahora los socios tienen que cargar con el peso del trabajo si quieren evitar una crisis con el cliente”. En su opinión, los abogados jóvenes evitan, en la medida de lo posible, el trabajo duro y se concentran más en los ingresos y otros intereses que puedan tener fuera de la oficina. “No sé cómo seguirá este negocio una vez que mi generación se haya jubilado", concluyó.

Los comentarios anteriores coinciden con un artículo de Jamie Ducharme que leí recientemente en la revista Time, titulado “The Case for Mediocrity”, donde el autor indica el cambio que muchas personas están experimentando: la preferencia de varias personas por una vida menos exitosa pero más pacífica.

El estrés y el agotamiento se han convertido en algo muy importante en muchos entornos laborales. La cultura tradicional siempre ha favorecido el esfuerzo y el éxito, cueste lo que cueste. Sin embargo, esto se ha convertido en un problema en los últimos años.

A partir de 2023, más de las tres cuartas partes de los adultos estadounidenses informan que se sienten estresados en el trabajo, casi el 60 % experimenta elementos de agotamiento y casi el 20 % siente que trabaja en un ambiente “tóxico”, según la American Psychological Association.

Te sugerimos leer: La importancia de la inteligencia emocional para pasar de abogados a líderes

Los bufetes de abogados no son una excepción. Existen diversos informes que indican altos niveles de estrés y agotamiento en el mercado legal estadounidense. Quizás en menor grado, pero mi suposición es que también serían aplicables a nuestra región.

Dicho esto, surge la siguiente pregunta: ¿el estrés en los despachos de abogados es significativamente mayor que en las tres décadas anteriores? Si le preguntaras a tus socios que son baby boomers, su respuesta probablemente sería: ‘¡en realidad no! Los despachos de abogados siempre han tenido niveles importantes de trabajo duro y estrés. Ha sido parte del juego. Quizás te quejabas cuando estuvieras agotado, pero al día siguiente volveríamos a empezar’.

Si los niveles de estrés no han cambiado tanto, ¿de dónde viene toda esta reacción negativa?

Creo que la palabra clave a explorar es motivación. Cuando era un joven abogado, estaba extremadamente motivado para trabajar duro, hacer felices a mis jefes y mejorar mis perspectivas profesionales. Además, quería aprender qué era necesario para convertirme en socio algún día.

De tu interés: ¿Cómo ser una firma visionaria y sostenerla en el tiempo?

El reconocimiento y el éxito vinieron de una larga carrera. Trabajar duro era lo que había que hacer para lograr esos objetivos. En mis días, los objetivos a largo plazo eran los más importantes. Todos los esfuerzos y sacrificios estaban encaminados en esa dirección.

El equilibrio entre los objetivos de largo y corto plazo ha cambiado dramáticamente en la última década y más allá. Un despacho de abogados necesita tener una trayectoria profesional para sus abogados; sin embargo, esa no será la principal fuente de motivación para la mayoría de ellos. Otros elementos se han vuelto de suma importancia en la mente de personas talentosas. Echemos un vistazo a algunos de ellos.

Desarrollo de talento

Esta es probablemente la principal fuente de ambición de muchos abogados jóvenes. Trabajar en asuntos interesantes y aprender los trucos de lo que significa ser un buen abogado, esa combinación es una parte esencial del desarrollo profesional. Para esto se requiere de buenos mentores y maestros.

En el pasado estos elementos se daban por sentados, lo que significaba que la dedicación al desarrollo de los abogados era desigual y, de alguna manera, aleatoria entre los socios.

Hay una variedad de cuestiones que han hecho que la formación de abogados jóvenes sea una tarea compleja. Sin embargo, los socios deben comprender que este es un objetivo crucial en los despachos de abogados. No solo porque los actuales asociados júnior son los futuros socios —al menos algunos de ellos—, sino también porque los abogados necesitan este ingrediente clave para mantenerse motivados e integrados al despacho.

Encender la pasión en sus abogados siempre ha sido una característica de las firmas destacadas. Un sentimiento de orgullo y emoción daba sentido a una vida trabajadora, por eso convertirse en socio siempre ha sido una aspiración. Sin embargo, este elemento no es tan fuerte como solía ser y, en consecuencia, es necesario generar pasión no desde el futuro, sino desde el presente. El crecimiento y el desarrollo deben ser un aspecto esencial de ese proceso.

Te recomendamos: Abogados jóvenes: atraer talento implica entender el cambio de paradigma en la carrera jurídica

Colaboración y juego en equipo

Otro elemento que se ha vuelto cada vez más valioso para los abogados es el entorno en el que trabajan: los abogados jóvenes tienden a identificarse más con el equipo para el que trabajan que con la firma en su conjunto. Un buen clima de colaboración y trabajo en equipo ayuda a los abogados a sentirse más integrados y motivados para trabajar y permanecer en el despacho.

En el pasado, era más aceptable tener jefes duros como parte de los esfuerzos por ascender hasta la cima. Hoy en día esta tolerancia se ha reducido significativamente y el comportamiento es un ingrediente crucial para mantener buenos niveles de motivación

Flexibilidad y comportamientos orientados a resultados

Otro elemento clave para la motivación es adoptar un enfoque de trabajo más flexible y orientado a resultados.

En un negocio en el que la facturación se basa en el tiempo, la cantidad de horas trabajadas parece ser fundamental para el éxito. Sin embargo, las generaciones más jóvenes prefieren enfocarse en objetivos específicos, independientemente del tiempo requerido, y valoran la flexibilidad en cuanto a cómo se alcanzan esos objetivos. Aunque esto no siempre es factible, los socios deben tenerlo en cuenta al organizar el trabajo y distribuir tareas.

Sugerimos: Retención y atracción de talentos: una estrategia más allá del sueldo

Encendiendo la pasión

La pasión es un concepto sutil —pero poderoso— que surge cuando encontramos la combinación adecuada entre lo que hacemos, cómo lo hacemos y con quién lo hacemos.

Hoy en día, muchos aspectos compiten por la atención de los abogados jóvenes, dificultando la creación del entorno adecuado. Por este motivo, las firmas legales deben esforzarse para atraer y retener al mejor talento.

Siempre habrá abogados talentosos dispuestos a aprender y crecer en sus carreras. Las firmas de abogados necesitan trabajar más en crear las condiciones adecuadas para estos profesionales.

Esto no se logra simplemente reduciendo la jornada laboral o dando más beneficios, requiere potenciar y volverse más profesionales y eficientes en aquellos elementos básicos que son clave: buen trabajo, grandes mentores y un ambiente de trabajo amigable y eficiente. Solo es necesario observar la empresa con una nueva perspectiva para encontrar formas de mejorarla.

*Jaime Fernández Madero es fundador de Fernández Madero Consulting. Es un experto en temas organizacionales relacionados con los servicios profesionales, con especialidad en las firmas de abogados.

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Tue, 29 Aug 2023 01:47:22 +0000

Morgan & Morgan a 100 años: Las estrategias de retención de talento como pilar de la vigencia

Preparar la generación de relevo es clave para asegurar la continuidad en el tiempo.

Cecilia Diaz Mon, 28/08/2023 - 21:47

“Mi escuela es la vida y mi universidad es el trabajo”. Eduardo Morgan Jr. repite una frase que solía decir su padre, Eduardo Morgan Álvarez, en una entrevista que le hicieron para el programa “Centroamérica Habla” en YouTube, antes de su fallecimiento en 2021.

Morgan Álvarez, panameño de ascendencia inglesa, fundó en 1923 —hace un siglo— la firma Morgan & Morgan. El proyecto, que comenzó con la visión de un litigante “autodidacta”, se convirtió en una de las firmas más importantes de Panamá.

La dinámica del negocio ha cambiado durante estos 100 años. Un momento hito fue cuando Eduardo Morgan Jr. y su hermano Juan David Morgan asumieron el liderazgo de la firma tras el retiro de su padre y abrieron la sociedad al resto de sus colaboradores.

“Quizás fue por egoísmo, pero para tener los mejores talentos que podíamos reclutar en Panamá y que se incorporaran a la firma, necesitábamos lograr que ellos (los colaboradores) se sintieran dueños. Nosotros pensamos que si los únicos dueños éramos mi hermano y yo no íbamos a poder retener a esos talentos”, comentaba Eduardo Morgan Jr.

Podría interesarte: ¿Cómo adoptar un modelo para gestionar el talento? 13 acciones para desarrollarlo

Este cambio de dirección —recogido en el código de ética de la firma— dio cabida a una serie de iniciativas orientadas hacia la gestión del talento: programas de becas, alianzas con universidades, plataformas de capacitación y medición (Morgan Academy), protocolos de inducción y planificación anual de objetivos (Check-in).

Estos programas no solo han contribuido con el crecimiento de la firma, sino que también la definen como una empresa de procesos estructurados con el propósito de cultivar su principal activo: el capital humano.

Para conocer más sobre estas iniciativas y cuáles son los retos intergeneracionales en una firma centenaria, LexLatin conversó con Francisco Arias, managing partner de Morgan & Morgan; Jazmina Rovi, socia, y Pablo Núñez, gerente de marketing.

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Metodología de la permanencia en el tiempo

Preparar a la generación de relevo es clave para asegurar la continuidad de una firma. Con una sólida visión de largo plazo, la decisión de los hermanos Morgan de constituir una sociedad fue acertada, permitiendo así dar paso a una transición generacional y preservar un legado que se ha extendido durante un siglo.

Para Francisco Arias, “uno de los objetivos es que los nuevos abogados busquen hacer carrera en la firma. Para ello brindamos todas las herramientas necesarias que les permitan crecer y desarrollarse dentro de nuestra organización”.

En palabras de Jazmina Rovi, “Morgan & Morgan busca dejar un legado de excelencia, compromiso e innovación persistente. Aspiramos a que este logro sirva como un ejemplo, tanto para las generaciones actuales como futuras”.

Para leer: Gestionar los talentos ante la globalización 4.0

La metodología de la firma para gestionar el talento incluye iniciativas enfocadas en áreas específicas: reclutamiento, introducción a la estructura y cultura de la organización, capacitación y desarrollo profesional, definición de objetivos y seguimiento de metas, así como programas de incentivos. A detalle:

Reclutamiento

Morgan & Morgan ha establecido alianzas con dos universidades nacionales: la Universidad Católica Santa María La Antigua (USMA) y la Universidad de Panamá.

En estas instituciones académicas la firma juega un papel activo en ferias de empleo, según explica Pablo Núñez.

"Además, varios de nuestros abogados se desempeñan como profesores en estas universidades, lo que contribuye a consolidar una relación de mutua colaboración con estas casas de estudio", añade.

La participación en actividades universitarias permite dar a conocer entre los estudiantes a futuros talentos y cuáles son las oportunidades de carrera que ofrece la firma.

"Panamá es un mercado muy pequeño y las firmas grandes no son muchas. Entonces, no es atrevido decir que la mayoría de los estudiantes de Derecho del país aspiran a trabajar en una firma como Morgan & Morgan", concluye Núñez.

Te recomendamos: Empleabilidad: las preferencias del nuevo talento

Inducción

La firma imparte un programa de inducción obligatorio para todos los abogados de nuevo ingreso. Este programa es una suerte de bienvenida que permite conocer con más detalle sobre el área en la que va a trabajar el o la abogada, las políticas de la firma, los procesos que involucran el área de trabajo, entre otros, comenta Pablo Núñez.

"De igual manera, sirve para conocer los principios rectores de la organización y tener un abrebocas sobre la cultura de Morgan & Morgan".

Morgan Academy

Es una plataforma integral que centraliza información sobre las iniciativas de capacitación dentro de la firma. Por ejemplo, el área de derecho fiscal dictó una charla sobre las mejores opciones que tienen las personas naturales para ahorrar impuestos en temas de vivienda y gastos personales. La plataforma abarca una amplia gama de contenido, que va desde temas legales hasta charlas sobre estilo de vida saludable.

"A través de Morgan Academy, cualquier empleado interesado puede inscribirse en la charla, recibir un recordatorio por correo electrónico y, al final de la plática, además de recibir un certificado de cumplimiento, el contenido de dicha capacitación queda almacenado en una gran base de datos", explica Pablo Núñez.

Otro punto que vale la pena resaltar, detalla Núñez, es que después del caso de los Panama Papers, el tema regulatorio tomó mucha importancia en el país. A partir de ese momento, las personas que trabajan en el área fiduciaria de la firma están obligadas por organizaciones nacionales e internacionales a cumplir con una cuota de horas al año en capacitaciones sobre prevención de lavado de dinero. Esas capacitaciones se gestionan a través de Morgan Academy.

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Check-In

Es un sistema de evaluación obligatorio para todos los que integran la organización, no solo los abogados. Este protocolo consiste en una sesión one-to-one con el supervisor del abogado o la abogada y que se realiza a principios del año fiscal (1ero de octubre) para definir objetivos de negocio, desarrollo profesional y crecimiento financiero para el siguiente año.

Al finalizar el año fiscal se lleva a cabo una segunda sesión para revisar el cumplimiento de dichas metas y el desempeño del empleado, según su área de trabajo.

Este proceso de check-in incide en el desarrollo profesional de cada persona que trabaja en Morgan & Morgan porque “todos debemos escribir cómo queremos crecer dentro de la organización”, señala Núñez.

Plan de becas de estudios superiores

Morgan & Morgan ofrece un programa de ayuda financiera a sus colaboradores, ya sean abogados o personal istrativo, que deseen continuar sus estudios superiores. Este beneficio también se extiende a los familiares de las personas que trabajan en la firma y, sin dudas, representa un incentivo para retener el talento dentro de la organización.

De tu interés: Bienestar: ¿Por qué le cuesta tanto al profesional legal?

Métricas: valor más allá de las iniciativas

Iniciativas como el check-in y Morgan Academy generan data que sirve para cuantificar no solo el crecimiento y desarrollo profesional del personal que labora en Morgan & Morgan, sino que permite mantener estándares de ética y transparencia que abonan al posicionamiento de la firma en el mercado nacional e internacional.

"Por ejemplo, la firma cuenta con dos áreas sensitivamente reguladas: una es la fiduciaria y la otra es la financiera. La primera está regulada por la unidad de análisis financiero del Ministerio de Economía y Finanzas y la segunda está regulada por la Superintendencia de Bancos de Panamá", explica Núñez.

En el caso de una auditoría, por medio de la información que aporta Morgan Academy, es posible revelar cuáles son las personas que han realizado capacitación en prevención de lavado de activos y delitos económicos, así como cuántas horas fueron invertidas en el proceso.

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La milla extra para retener el talento

Para Jazmina Rovi, “las generaciones deben desarrollarse conforme a principios de profesionalismo y ética, así como a un fuerte compromiso con la comunidad, con los clientes y con nuestros colaboradores. De igual manera, mantenernos claros sobre el plan de carrera de nuestros abogados tanto a nivel institucional como personal, particularmente a través del programa de mentoring”.

En el programa de mentoring los abogados y asociados reciben retroalimentación de un socio designado como mentor para aprender sobre sus conocimientos, experiencias, cultura y valores de la firma, evaluar su desempeño (objetivos de facturación y cobros) y desarrollar sus competencias críticas.

"Con el relevo generacional, varios de los recién incorporados como socios han asumido responsabilidades de mentor, continúa Rovi.

Entre otras metodologías, la firma cuenta con políticas e iniciativas sobre diversidad e inclusión. En mayo de 2023, Morgan & Morgan hizo oficial el lanzamiento de su Comité IDEA, conformado por integrantes de las distintas empresas relacionadas a nuestra organización para velar por los temas de DI&E y apoyar iniciativas que promuevan un entorno libre de violencia y discriminación.

Este comité también busca asegurar el cumplimiento de los “Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos de las Naciones Unidas” y el “Protocolo para identificar, atender y prevenir la violencia de género en el entorno laboral”, a los que la firma está adscrita.

También puedes leer: La mentoría: una estrategia para potenciar y visibilizar el talento de las abogadas más jóvenes

Retos intergeneracionales

100 años ya, ¿entre los desafíos más importantes está el intergeneracional?

Según Francisco Arias, el contexto intergeneracional no solo presenta desafíos, sino también oportunidades: "Los abogados jóvenes valoran cada interacción que tienen con los abogados de mayor experiencia. Para el nuevo talento participar en transacciones o casos legales les permite aprender de primera mano de los abogados más senior".

"Temas como la 'renuncia silenciosa' no representa una preocupación para nuestra firma, afirma Arias. Nuestro enfoque principal es garantizar que las nuevas generaciones experimenten constantemente un proceso de aprendizaje y crecimiento. En nuestra firma procuramos tener espacios de comunicación, donde los abogados puedan dar y recibir retroalimentación".

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¿Por qué no todos los abogados generan negocio? 4o2c5w

Mon, 13 Jul 2020 15:35:33 +0000

¿Por qué no todos los abogados generan negocio?

La coyuntura económica obliga a ir más allá de solo vender un servicio legal, las firmas deben acercarse a su mercado objetivo y convencer a los clientes de establecer una relación a largo plazo

Alejandro Dabdoub Mon, 13/07/2020 - 11:35

Autor del artículo de opinión

Eduardo Paiz*

El mercado de los servicios legales a nivel mundial ha estado en una ola de constante cambio desde la crisis financiera de 2008, que se profundizará por la crisis del COVID-19 en 2020. Las tendencias dan cuenta de clientes mucho más conscientes del gasto que asignan a servicios legales, profesionalización en los procesos de contratación, uso de técnicas de licitación y el alejamiento del cobro por hora, que está siendo desplazado por el cobro por proyecto o asunto en búsqueda de certeza presupuestaria.

Según el estudio más reciente de Acritas, en colaboración con Thomson Reuters, llamado The State of Corporate Law Departments Report 2018, de 2013 a 2017 el presupuesto de asuntos legales en las empresas disminuyó de un 63 % a un 57 % y aumentó la cantidad de recursos asignados a la estructura in-house, disminuyendo así el gasto en abogados externos.

Según el estudio Legal Tracker Customer Survey, de Thomson Reuters, en 2019 el 90 % de los abogados in-house reportó como la mayor prioridad en su función la de controlar el gasto en abogados externos, demostrando la alta presión que sufre el sector en relación con nuevos clientes y fijación de honorarios.

Estas circunstancias han acentuado la preocupación de los socios en la generación de negocios para su firma y la cantidad de veces que -como consultores- escuchamos la pregunta “¿cómo hago para que mis abogados júnior o asociados generen negocio?” ha ido en marcado aumento.

De acuerdo con el estudio más reciente de Altman Weil, Law Firms in Transition, el 83 % de los socios directores encuestados aseguraba tener en sus organizaciones abogados que se desempeñaban por debajo de lo esperado. Al preguntar las razones para ese bajo desempeño, el 83.4 % mencionó que sus abogados tenían habilidades pobres o debajo de lo esperado en generación de negocios.

Este artículo forma parte de la sección Gestión LexLatin sobre temas de management de firmas legales. Aquí puedes subscribirte al boletín

Para definir la generación de negocio, utilizaremos la definición de Scott Pollack publicada en Forbes: “La generación de negocio es la creación de valor para una organización a largo plazo, de sus clientes, de los mercados y de sus relaciones”.

En este contexto entendemos que en generación de negocios entran todas aquellas actividades estratégicas que realiza un individuo o una organización para cultivar las relaciones profesionales, comerciales o de otra índole que le permitan acceder o identificar mercados para promover sus servicios, estableciendo relaciones a largo plazo. El desarrollo de negocios implicará mucho más que ir en calidad de abogado a ofrecer un determinado servicio legal. Conlleva actividades de conocimiento de la industria, acercamiento a os y relacionados, posicionamiento como experto y otras actividades que permitan a un abogado acercarse a su mercado objetivo y que vayan dirigidas a que el cliente desee establecer una relación a largo plazo con él y su firma como potenciales prestadores de servicios.

Entonces, ¿qué puede hacer una firma para que todos sus abogados se involucren en la generación de negocios? Existen 4 factores clave que deben estar correctamente alineados para que un mayor número de abogados de la firma sean exitosos generadores de negocios:

El plan estratégico.

El esquema de compensación.

El plan de carrera.

El soporte de la firma en generación de negocios.

Plan estratégico

Es importante comprender que una firma de abogados, al igual que cualquier empresa, debe establecer una dirección clara sobre hacia dónde se dirige, qué servicios ofrece y qué mercado desea dominar. Con esta visión clara, sus colaborarán en llevar a la organización al lugar donde desea estar en la estrategia fijada por los socios directores. La estrategia ayudará a definir el tipo de clientes, industrias, áreas de práctica y otra información relevante que ayudará a los abogados a definir estrategias de desarrollo de negocios perfectamente alineadas con los objetivos de la firma.

Dos ejemplos claros de cómo la estrategia aumenta la facturación de una firma de abogados son la firma que lidera a nivel mundial todas las listas por facturación anual, Kirkland & Ellis, y la firma con las utilidades más altas por socio, Wachtell, Lipton, Rosen & Katz.

Kirkland & Ellis facturó el año pasado 4.150 millones de dólares y Wachtell, Lipton, Rosen & Katz recibió utilidades por socio de 6,3 millones de dólares. Kirkland & Ellis logró estos niveles de facturación enfocándose en transacciones de fusiones y adquisiciones de alta relevancia y cambiando su estrategia de ser una firma conocida por sus capacidades en litigio. Wachtell, Lipton, Rosen & Katz obtuvo estos beneficios enfocándose en asesorar exclusivamente en transacciones de gran importancia en un contexto de adquisición hostil empresarial.

Los abogados de estas firmas saben exactamente dónde quieren competir, qué tipo de clientes buscar, dónde encontrarlos y cómo abordarlos, lo que los hace exitosos como firma e individualmente en el mercado que han decidido dominar. En America Latina, lamentablemente, no contamos con data relacionada con la facturación e ingresos de las firmas y sus socios como en los países sajones y en algunos países europeos.

Esquema de compensación de abogados

Otro elemento que debe estar perfectamente definido es el esquema de compensación de los abogados. El ser humano -por naturaleza- responde a motivaciones personales para actuar de determinada manera, por lo que es importante apelar a dichas motivaciones si esperamos determinada actitud y desempeño. El plan de compensación de abogados deberá contener un elemento económico atractivo para que los abogados se vean motivados a involucrarse en actividades de generación de negocio, especialmente porque estas actividades les sacarán de su zona de confort, ya que no están acostumbrados a ellas ni fueron formalmente preparados para acometerlas.

En el plan de compensación, si el objetivo es que los abogados de cierto nivel generen negocio, se deben definir los beneficios que esta labor generará para los profesionales en la medida en que cumplan con las metas y objetivos establecidos para cada una de las categorías del plan y muy claramente los beneficios económicos a los que se harán acreedores.

Plan de carrera

Para que los abogados sientan que su trabajo es también valorado por la generación de negocio y estén motivados a traer clientes a la firma, el plan de carrera debe contemplar que para poder desarrollar su carrera profesional dentro de la firma deberá cumplirse con un componente de generación de negocio global, a partir de un nivel de asociado medio o sénior que tome en cuenta los esfuerzos individuales y colectivos en la generación de negocios del abogado, con base en políticas claras y metas fijadas y actualizadas periódicamente.

Hoy en día no todos los profesionales tienen interés en llegar a ser socios pero sí tienen interés en ser debidamente remunerados, por lo que si los socios de hoy les ayudaran a tener una mejor remuneración mañana, será un factor de incentivo para estos profesionales. Esto ayudará a que los abogados no piensen en el corto plazo sino que piensen a largo plazo como socios, sin necesidad de serlo: “¿para qué aporto este cliente si solo me generará un 20%? Mejor lo trabajo por fuera y me gano el 100%”. Pensarán que el negocio que generen para la firma es la base para una compensación más atractiva y seguramente esto les motivará a querer entrar a la sociedad, pues ven el resultado económico sin ser necesariamente socios y en un futuro cierto y determinado estarán calificados y preparados para ser socios de la firma.

Este artículo forma parte de la sección Gestión LexLatin sobre temas de management de firmas legales. Aquí puedes subscribirte al boletín

Muchas firmas, especialmente las anglosajonas, establecen obligaciones de generación de negocios a partir de cierta cantidad de años dentro de la firma (generalmente entre tres y cinco años). Los abogados saben a ciencia cierta que en un plazo determinado tendrán que haber desarrollado habilidades de generación de negocios si quieren seguir desarrollando su carrera profesional, por lo que empiezan a prepararse para poder abordar esta labor y la firma es su apoyo activo en la preparación.

Soporte de la firma en generación de negocios

Por último, las firmas deben aceptar su parte de responsabilidad en el desempeño de sus abogados -tanto en su desarrollo profesional como en la generación de negocios- y entender que es un esfuerzo compartido y así brindar todo el soporte necesario para que los abogados dentro de su organización puedan desarrollarse. Para lograr este cometido, muchas firmas establecen programas de capacitación en generación de negocios, programas de mentoring con abogados más experimentados, coaching para sus abogados y departamentos enteros dedicados a ofrecer soporte en generación de negocios, que se encargan de facilitar la capacitación y soporte necesario.

Las firmas deben hacer un análisis introspectivo de estos factores y entender si las condiciones dentro de la firma promueven un ambiente de generación de negocios y compromiso a largo plazo con la firma. Al afrontar una escasez de generación de negocios en sus filas más jóvenes deberán no solo ver a los abogados y asignarles toda la responsabilidad, sino hacer el análisis introspectivo y establecer:

Si la firma tiene un plan estratégico y todos los lo conocen y creen en este.

Si el plan de compensación reconoce adecuadamente la generación de negocios y promueve el trabajo en equipo y colaboración.

Si hay un plan de carrera con una clara definición y que motive a los abogados a apostar por la firma a largo plazo.

Qué actividades de formación, entrenamiento y soporte establecerán para el desarrollo profesional de habilidades complementarias necesarias para prestar un mejor servicio y para el debido desarrollo del negocio.

Una vez que estos factores estén alineados, la generación de negocios de la firma debe aumentar de forma natural y permitir separar aquellos abogados que tienen las características y el empuje para triunfar dentro de la organización de aquellos que no tienen el interés para hacerlo; construyendo de esta manera equipos de abogados integrales con excelente calidad jurídica y habilidades de generación de negocios que aportan al crecimiento de la firma y que esta pueda dejar de descansar exclusivamente sobre los hombros de pocos de sus socios.

Estas firmas existen y sus socios se hicieron estas preguntas hace muchos años, asumieron su parte de responsabilidad y hoy por hoy son las que facturan los miles de millones de dólares, ya que no se llega a mil millones de facturación con la cartera de un solo socio, ni de dos. Construyamos la primera firma de mil millones en Latinoamérica.

*Eduardo Paiz es consultor en Bolder Legal Consulting Group.

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