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Cómo implementar equipos de clientes en los despachos de abogados para fortalecer relaciones y generar nuevos negocios 4b423c

Mon, 09 Jun 2025 16:27:15 +0000

Cómo implementar equipos de clientes en los despachos de abogados para fortalecer relaciones y generar nuevos negocios

La fórmula para la sostenibilidad dentro de las firmas de servicios legales puede estar en los equipos de clientes.

Redacción Lexlatin Mon, 09/06/2025 - 12:27

Autor del artículo de opinión

Andreia Gomes*

La implementación de una estructura organizacional en los despachos de abogados inspirada en los modelos corporativos no es un fenómeno reciente, especialmente en las grandes firmas full-service. Son modelos que se han implementado teniendo en cuenta su naturaleza jurídica como sociedad de abogados. Ahora, en la medida que este modelo es adoptado también por organizaciones de mediano y pequeño tamaño, aumenta el desafío de crear y gestionar —de la forma más profesional posible— las llamadas áreas istrativas, como Desarrollo de Negocios, Marketing y Comunicación, Gestión de Personas, Tecnología, istrativo-Financiera, entre otras.

Lograr que todas estas áreas funcionen de manera integrada y colaborativa es, muy probablemente, la mejor estrategia para la gestión de relación con los clientes, sobre todo si consideramos la importancia cada vez mayor de "fidelizarlos" y generar nuevos negocios. Esto es imprescindible para la sostenibilidad de los despachos, y son los aspectos que abordaremos a continuación.

Ante la nueva realidad del mercado empresarial, es imprescindible que los despachos de abogados identifiquen oportunidades para una planificación de trabajo más orientada hacia el futuro y con mayor sintonía con las necesidades de los clientes.

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Equipos de Clientes

A partir del modelo de gestión de cuentas clave (key management), muchos despachos internacionales han evolucionado hacia el formato de Equipos de Clientes, compuestos por socios de relación, socios sectoriales, profesionales de diferentes áreas de práctica y unidades geográficas, del equipo de desarrollo de negocios, entre otras configuraciones diseñadas a la medida para clientes potenciales de alto valor. Como un todo, este equipo multidisciplinario establece objetivos, metas y planes de acción orientados hacia la gestión y el crecimiento de estas cuentas clave.

Este cambio estratégico está centrado en dos necesidades fundamentales de los clientes: colaboración y proactividad. Estos conceptos fueron nuevamente discutidos en la última Conferencia Anual de la Legal Marketing Association (LMA), realizada en Washington (D.C.), y encuentran fuerte eco en las demandas cada vez más mencionadas por aquellos que contratan o participan de procesos de contratación de servicios jurídicos, sean empresas de pequeñas dimensiones o grandes corporaciones, nacionales e internacionales.

Los Equipos de Clientes generalmente se organizan con base en las siguientes orientaciones:

• Modelo colaborativo de planificación dedicado a alinear recursos internos con las prioridades estratégicas de los clientes;

• Atención a las demandas de un mercado cada vez más centrado en el cliente como pilar de relevancia;

• Liderazgo del Socio de Relación, responsable por:

liderar y mediar las acciones del equipo;
dirigir esfuerzos de manera estratégica y coordinada.

Nota relacionada: Marketing Legal Estratégico, la clave para el crecimiento y liderazgo de tu despacho

Transición hacia el nuevo modelo

Algunos factores son esenciales para la implementación de cambios que favorezcan la formación de Equipos de Clientes. La construcción de este camino no es compleja, pero exige experiencia, conocimiento, liderazgo y mucho cuidado en cada etapa del proceso, e involucra un factor fundamental que suele ser desatendido: la cultura organizacional.

La cultura del despacho debe ser cada vez más colaborativa internamente, con un fuerte compromiso del liderazgo, y compartida externamente, con la construcción conjunta de una visión estratégica junto al cliente para guiar la planificación colaborativa.

Otro punto esencial para el éxito de este modelo es la recolección estructurada de perspectivas o insights de los clientes, de forma que se entiendan profundamente sus expectativas y necesidades reales.

Para la implementación del modelo de Equipos de Clientes es necesario establecer objetivos que, si bien no son totalmente novedosos, refuerzan las necesidades que las empresas comparten alrededor del mundo, incluyendo:

• Conocimiento del negocio: entender la cultura, objetivos y la dinámica interna de cada cliente;

• Escucha activa: captar con precisión los matices de las expectativas de los clientes;

• Definición de valor: comprender lo que cada cliente valora en términos de entrega y relación, abandonando suposiciones preliminares;

• Dinámicas de sucesión: prepararse para cambios en los liderazgos de los clientes y adaptar la estrategia si es necesario;

• Tecnología jurídica: acompañar las innovaciones tecnológicas que impactan directamente los servicios ofrecidos y la propia actividad jurídica, incluyendo el uso de la Inteligencia Artificial, adoptada por todos los segmentos de la economía.

La adopción de Equipos de Clientes proporciona diversos beneficios, que podemos dividir en dos categorías principales: directos y adicionales. Los detalles están enseguida.

Beneficios directos

• Planificación colaborativa alineada con las prioridades del cliente;

• Relaciones sólidas y duraderas, basadas en confianza y valor percibido y continuo;

• Oportunidades concretas de negocio;

• Mayor eficiencia en la asignación de recursos internos.

Beneficios adicionales

• Mayor integración entre áreas internas del despacho;

• Involucramiento efectivo de los socios, generando profundidad y amplitud de conocimiento de mejores prácticas;

• Oportunidad para que los profesionales istrativos fortalezcan su influencia en las estrategias del despacho.

Es importante destacar que los Equipos de Clientes se enfocan en las relaciones, tanto en su mantenimiento como en su profundización. El objetivo no es "empujar" servicios, sino entregar la solución que el cliente necesita, incluso fuera del campo estrictamente jurídico.

Partiendo de la premisa de que la generación de negocios es consecuencia natural de una relación sólida, la transición hacia el modelo de Equipos de Clientes representa una evolución significativa en la forma como los despachos se relacionan y gestionan la experiencia con sus clientes. Para obtener el resultado pretendido, este movimiento exige que se reconozca la cultura del despacho, evidenciando los beneficios de la colaboración, la proactividad y la alineación estratégica. Tal vez esta sea la innovación más importante que los despachos necesitan promover tanto para sus clientes como para sus profesionales.

*Andreia Gomes es socia fundadora de AGomes Marketing y Desarrollo de Negocios, cofundadora de Latin America Legal Marketing Alliance (LALMA) y especialista en Gestión Estratégica de Marketing y Desarrollo de Negocios para el Sector Jurídico.

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Las demandas generacionales que deben analizar los despachos para conservar al talento 1r544n

Mon, 16 Dec 2024 15:29:44 +0000

Las demandas generacionales que deben analizar los despachos para conservar al talento

Líderes de prestigiosos bufetes revelan cómo están adaptándose a un talento que ya no aspira a seguir el camino tradicional.

Juan Carlos Morris Mon, 16/12/2024 - 11:29

En una reveladora sesión destinada a la atracción, retención y gestión del talento en las firmas legales, en el marco del LexLatin Summit 2024 del pasado 22 de noviembre, emergió un panorama que está sacudiendo los cimientos de la práctica legal tradicional: las nuevas generaciones de abogados están reescribiendo las reglas del juego y las firmas se enfrentan al desafío de reinventarse o arriesgarse a perder el mejor talento en un mercado cada vez más competitivo y global. Cómo enfrentar estas nuevas condiciones fue uno de los ejes centrales del evento, realizado en las oficinas de Greenberg Traurig, en el corazón financiero de Miami, organizado en alianza estratégica con vLex.

Te sugerimos leer: LexLatin Summit 2024: La industria legal ante el desafio de la innovacion y el desarrollo de talento

Del shock pandémico a la transformación del modelo tradicional

La pandemia actuó como un catalizador que expuso vulnerabilidades estructurales profundas en el modelo tradicional de práctica legal. Los bufetes se vieron forzados a adaptarse rápidamente, como describió Antonio Villa Berkemeyer, de BKM|Berkemeyer: "Tuvimos una situación muy complicada en la firma porque estábamos acostumbrados a tenerlos a todos en la oficina. Nuestra oficina no estaba preparada para que alguien trabajara desde casa. Después de eso, nos dimos cuenta, a finales de marzo de ese año, de que teníamos que hacer algunos cambios y actuar rápidamente. Necesitábamos evolucionar tecnológicamente y pensar en otras implicaciones, como la protección de datos, la forma de comunicación con los clientes o cómo iba a avanzar el negocio”.

Sin embargo, lo que comenzó como una adaptación forzada reveló oportunidades inesperadas. María Fernanda Mierez, de Beccar Varela, observó que la pandemia fue un beneficio en términos de retención para su firma, "porque el hecho de experimentar la posibilidad de trabajar bajo un modelo de home office puso en valor el bienestar, algo que todos nuestros asociados valoran mucho. Creo que el desafío es cómo creamos y transmitimos los valores de nuestra firma para que los asociados sientan el deseo de volver a las oficinas y, a la vez, se sientan cómodos". Sin duda, esta transformación forzada en el 2020 llevó a las firmas a repensar fundamentalmente sus modelos de trabajo y cultura organizacional.

El desafío actual, según lo señaló Francisco Arce, de Carey, va incluso más allá del trabajo remoto: "En Carey, hemos tenido en los últimos años un modelo de flexibilidad que ha permitido que los abogados vayan a la oficina entre tres y cuatro días a la semana. Al mismo tiempo, animamos a los abogados más jóvenes a estar allí todos los días. No porque los haga mejores abogados o para que aprendan más sobre la profesión, sino para aprender la cultura de la firma. No se aprende la cultura a través de una pantalla". Esta observación resalta una de las tensiones fundamentales que enfrentan los bufetes: cómo mantener una cultura corporativa fuerte mientras se adaptan a las nuevas modalidades de trabajo.

Una nueva generación redefine lo que significa el 'éxito profesional'

El cambio más profundo se manifiesta en la mentalidad de los nuevos abogados, quienes están cuestionando abiertamente el modelo tradicional de carrera hacia la sociedad. Mierez articuló esta transformación con notable claridad: “Esta nueva generación valora mucho el cambio, a diferencia de nosotros, que queríamos hacer carrera en nuestros bufetes y quedarnos para siempre. Más allá de los beneficios que podamos ofrecer desde nuestras organizaciones, creo que nuestros talentos querrán cambiar de trabajo en algún momento. No solo cambiar de bufete, sino también experimentar otras formas de vida. En las entrevistas nos lo dicen —son muy honestos con nosotros—. Nos dicen que quizás se irán, que no quieren hacer carrera. Creo entonces que nuestro principal desafío es entender eso, lidiar con esta realidad y lograr que se vayan contentos de su paso por nuestras firmas”.

Villa Berkemeyer amplió esta perspectiva señalando cómo ha cambiado la competencia por el talento: "Ahora tienes que competir con firmas prácticamente de todo el mundo. Por ejemplo, eres una firma en Paraguay y desarrollas un gran talento que luego irá a una universidad prestigiosa para hacer un máster y probablemente buscará un buen trabajo en Miami. Es difícil retener talento. Pero, además, ahora ves que no están dispuestos a seguir el camino para ser socios. Te dicen:´Veo a los socios trabajando 14 o 16 horas en la oficina, apenas ven a sus hijos, apenas ven a su esposa, probablemente se divorcien una o dos veces. Es un camino muy complicado el de ser socio, ¿verdad?´".

Daniel Robalino, de Robalino, también se refirió a esta brecha generacional: "Creo que entre mi generación y otras generaciones hay visiones diferentes sobre algunas cosas en la vida. (…) Tenemos expectativas y objetivos diferentes en la vida. Y aunque todos queremos prosperar en nuestras carreras, los de mi generación no queremos renunciar a muchas otras cosas: amigos, familia, pasatiempos, entre otras”. Esta observación subraya un punto crucial: la nueva generación busca un equilibrio diferente entre el éxito profesional y la realización personal.

Arce añadió una observación fundamental sobre las expectativas de carrera: "Los jóvenes ven que algunos abogados llevan cuatro o cinco años en la firma y los ven como ejemplo de crecimiento. Pero al final, después de diez años, algunos de ellos no serán socios. Cuando los jóvenes se dan cuenta de eso, nos preguntan razonablemente: '¿Qué hay para mí, entonces?' Y tienes que convencerlos de nuevo de que vale la pena recorrer ese camino". Es una realidad que está forzando a las firmas a repensar sus estructuras de carrera y desarrollo profesional.

Te recomendamos: Estrategias de gestion para 2025: Desarrollo y retencion de talento en las firmas legales

Innovación en la retención y desarrollo del talento

Las firmas están respondiendo con estrategias innovadoras que van más allá de los incentivos tradicionales. Robalino describió un enfoque interesante basado en la autonomía y la responsabilidad individual: "Lo que promovemos y fomentamos es que cada profesional persiga sus propios objetivos personales dentro de la estrategia de la firma. Por ejemplo, si alguien es muy apasionado por la tecnología o por el pro-bono, que no es nuestro fuerte, los incentivamos y les damos las herramientas para que persigan esos objetivos personales. Pero esos objetivos deben estar alineados con la estrategia corporativa”.

Es un ejemplo de cómo las firmas están implementando programas creativos que, en algunos casos, combinan desarrollo profesional con integración social. Arce detalló una iniciativa particularmente innovadora: "Tenemos un comité de educación legal, que es obligatorio para los nuevos abogados durante sus dos primeros años. Este comité utiliza un caso ficticio que atraviesa diferentes áreas de práctica. Por ejemplo, comienza como un emprendimiento, pasa a la siguiente etapa, enfrenta problemas financieros o sindicales, y los abogados tienen que intervenir en sesiones sobre cada aspecto, siempre trabajando en el mismo caso".

Mierez compartió cómo su firma está abordando el desarrollo integral de los abogados: "Hemos desarrollado iniciativas que surgieron de ideas de los asociados. Por ejemplo, lanzamos una obra de teatro para todo el bufete. Aunque fue algo divertido, ayudó sobre todo a desarrollar habilidades como hablar en público y fomentó la integración. Nuestros litigantes resultaron ser los mejores actores, aunque los abogados corporativos también destacaron. También organizamos recorridos al aire libre. Estas actividades, aunque se alejan del enfoque estrictamente legal, nos proporcionaron mucha integración, inclusión y desarrollo de habilidades útiles para nuestra profesión”.

El desafío de la diversidad y la inclusión en el contexto latinoamericano

La discusión sobre Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) reveló tanto avances significativos como desafíos persistentes en el contexto latinoamericano. Mierez mencionó una iniciativa pionera que va más allá de las categorías tradicionales de diversidad: "Comenzamos a trabajar con personas con discapacidad. Incorporamos personas no solo como personal istrativo, sino también como abogados. Fue un desafío entender cómo trabajar con este tipo de integración, no solo para garantizar eficiencia y alta calidad, sino también para que ellos se sientan cómodos. (…) Hemos tenido mucho éxito en esto y hemos estado trabajando con otros bufetes y consejeros internos para crear un protocolo sobre cómo incorporar personas con discapacidad en los bufetes de abogados. Planeamos presentarlo próximamente al alcalde de la ciudad de Buenos Aires. Creo que es una gran contribución que hemos hecho como abogados”.

El tema de la representación femenina emergió como un desafío particular. Villa Berkemeyer señaló una realidad paradójica: "En las Facultades de Derecho, al menos en nuestro país, probablemente el 70% de los graduados son mujeres. Vemos muchas más abogadas en nuestro país. Cuando revisamos los currículums, vemos que tienen perfiles increíbles. El problema es que después, en el desarrollo de sus carreras o por razones de la vida, algunas tienden a dejar la fuerza laboral debido a la maternidad, la familia y otras expectativas. El trabajo más interesante que estamos intentando hacer es el de mantener y apoyar a las madres trabajadoras".

Arce destacó un enfoque basado en el mérito que ha llevado a resultados concretos en términos de diversidad: "En Carey hay un número relevante de abogados y trabajadores en general que forman parte de la comunidad LGBT+. Nos preguntan mucho sobre cómo logramos lo anterior, y la verdad es que nunca nos lo planteamos como un objetivo en sí mismo. Solo nos enfocamos en el mérito. Nos importa la carrera, lo que hicieron en la universidad, sus esfuerzos. Al poner el mérito en el centro, automáticamente tienes equipos diversos, porque el mérito no está limitado a un sector de la sociedad. El mérito está en todas partes. Solo necesitas tener la capacidad de detectarlo y aprovecharlo, venga de donde venga”.

Sugerimos: Pensar como abogado no es suficiente, utilizar modelos mentales optimiza la practica legal

El futuro: tecnología y adaptación continua

El debate concluyó con una perspectiva optimista sobre el papel de la inteligencia artificial como catalizador de cambio en el sector legal. Como señaló en sus conclusiones Mariano Batalla, de Alta en Costa Rica y moderador del evento, "es fantástico que haya herramientas tecnológicas que pueden ayudarle a las firmas no solo a ser eficientes y prácticas, o a optimizar márgenes de beneficio, sino también para catapultar la diversidad que tienen dentro de sus firmas”.

La discusión dejó claro que el futuro de los bufetes latinoamericanos dependerá de su capacidad para adaptarse a estas nuevas realidades: un talento más móvil, expectativas profesionales más diversas y una necesidad creciente de equilibrar la excelencia profesional con la realización personal. El modelo tradicional, que durante décadas definió el éxito en términos de una trayectoria lineal hasta llegar a ser socios, está cediendo ante una realidad más compleja y matizada.

El mensaje final es evidente. El verdadero desafío no es simplemente modernizar procesos o adoptar nuevas tecnologías, sino transformar la cultura legal desde sus cimientos: crear espacios donde la excelencia profesional coexista con la realización personal, donde el talento pueda desarrollarse en múltiples direcciones y donde el éxito se mida no solo en términos de resultados, sino también de propósito y significado. En última instancia, el futuro de la práctica legal en América Latina dependerá menos de la capacidad de las firmas para resistir el cambio y más de su voluntad para liderarlo, todo en un contexto de rápida evolución tecnológica y crecientes demandas de inclusión y diversidad.

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Cultura organizacional 712j3r más allá de los viernes de pizza y la mesa de ping-pong

Mon, 15 Apr 2024 15:32:16 +0000

Cultura organizacional: más allá de los viernes de pizza y la mesa de ping-pong

La verdadera cultura laboral va más allá de las comodidades superficiales y se centra en aspectos fundamentales que contribuyen al éxito.

Redacción Lexlatin Mon, 15/04/2024 - 11:32

Autor del artículo de opinión

Oscar Montezuma*

En el entorno laboral actual, muchas organizaciones —incluidas las firmas o despachos de abogados— a menudo confunden lo que realmente importa para sus equipos de trabajo. La tentación de ofrecer beneficios superficiales, aunque agradables, puede desviar la atención de aspectos fundamentales que generan satisfacción y compromiso genuino en los empleados.

Imagina una oficina típica, con una mesa de ping-pong reluciente, pizzas gratuitas los viernes, café gourmet sin límites y frases motivacionales adornando las paredes. Todo esto puede sonar atractivo, ¿verdad? Sin embargo, la pregunta crucial es si estos elementos realmente construyen una cultura laboral sólida y atractiva para los trabajadores. La respuesta es clara: no lo hacen.

Relacionado: Hacia la gestión de la felicidad en las firmas de abogados

La verdadera cultura laboral va más allá de las comodidades superficiales y se centra en aspectos fundamentales que contribuyen al éxito y bienestar de los empleados. Aquí detallo lo que realmente importa:

Un propósito compartido: Los equipos más exitosos se unen en torno a un propósito común, una visión clara y objetivos compartidos. Esto no solo da dirección al trabajo, sino que también crea un sentido de pertenencia y motivación.
Empatía hacia los empleados: Las organizaciones que tratan a sus equipos como personas, no como simples "recursos", construyen relaciones más sólidas y duraderas. Escuchar, comprender y apoyar las necesidades y preocupaciones de cada empleado es clave para una cultura laboral positiva.
Confianza en el talento humano: La microgestión puede ser contraproducente y desmotivadora. En cambio, confiar en el talento y habilidades de los empleados para realizar sus tareas de manera autónoma fomenta la responsabilidad y el crecimiento profesional.
Oportunidades reales de crecimiento: ¿Qué tan claro es el camino de desarrollo dentro de la organización? Ofrecer oportunidades tangibles de crecimiento y desarrollo, como capacitaciones, mentorías y ascensos, demuestra un compromiso real con el éxito y bienestar de los empleados.
Flexibilidad genuina: La flexibilidad laboral va más allá de horarios flexibles o días de trabajo remoto. Se trata de crear un entorno en el que los trabajadores puedan organizar su tiempo de manera óptima, equilibrando vida laboral y personal de forma efectiva.

De interés: Desarrollo profesional y familia: Metodología para la repartición igualitaria del cuidado del hogar

Es crucial no confundir lo que es importante con lo que es rio. Las organizaciones que invierten en implementar beneficios reales, enfocados en sus empleados, tienen una ventaja significativa en la retención y atracción de talento.

En resumen, la verdadera cultura laboral en una firma de abogados se fundamenta en valores esenciales, como propósito compartido, empatía, confianza, oportunidades de crecimiento y flexibilidad auténtica. Estos son los pilares que realmente hacen que los empleados se sientan valorados y comprometidos con su trabajo.

En el ámbito legal, la presión por rendir y cumplir con expectativas cada vez más altas ha llevado a un preocupante aumento en los niveles de estrés, ansiedad y depresión entre los profesionales.

Según el informe 'Mental Wellbeing in the Legal Profession: A Global Study' de la IBA (2021), los abogados enfrentan desafíos únicos que afectan su bienestar mental.

La cultura organizacional en las firmas de abogados debe abordar estos problemas de frente, priorizando el apoyo emocional, la reducción de la carga laboral y la promoción de un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal. Solo así podremos construir un entorno laboral que no solo brinde beneficios superficiales, sino que realmente cuide y valore a sus empleados, especialmente en una industria tan exigente como la legal.

*Oscar Montezuma es socio fundador y CEO de Niubox Legal.

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Incorporar talento diverso 6r1u1n un reto DEI para el 2024

Mon, 22 Jan 2024 16:31:33 +0000

Incorporar talento diverso, un reto DEI para el 2024

Nuevas iniciativas para alinear la captación de talento con los criterios ESG en las firmas legales.

Cecilia Diaz Mon, 22/01/2024 - 12:31

En 2024, uno de los principales desafíos en términos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) es la captación de talento diverso, lo que pasa por identificar habilidades específicas o reconocer el valor que puede aportar el background personal de un individuo para ocupar alguna posición dentro de la organización.

Si bien ya es común que las organizaciones, en las que se incluyen los bufetes legales, adopten iniciativas para promover la DEI a través de políticas corporativas, comités para grupos minoritarios, programas de mentoría, departamentos de bienestar y la implementación de acciones afirmativas o cuotas, bajo la premisa de asegurar que el talento correcto esté en el lugar correcto, es posible que no todas las iniciativas sean bien vistas por la Corte Suprema de Justicia de los Estados Unidos.

En este tema, conviene revisar la decisión de junio de 2023 de la Corte Suprema de Justicia de los Estados Unidos por la que resolvió los casos Students for Fair issions V. Fellows of Harvard College y Students for Fair issions V. University of North Carolina, y que considera que las instituciones de educación superior no deben tomar en cuenta criterios como la comunidad racial de origen del postulante como un factor en las isiones, pues estarían violando el principio de igualdad ante la ley.

Al respecto, el presidente de la Corte, John Roberts, escribió que: "la Cláusula de Protección Igualitaria de la Decimocuarta Enmienda se aplica sin tener en cuenta ninguna diferencia de raza, color o nacionalidad”.

"La garantía de protección igualitaria no puede significar una cosa cuando se aplica a un individuo y otra diferente cuando se aplica a una persona de un color de piel específico”, reafirmó el Juez Roberts.

La jueza Sonia Sotomayor (primera jueza hispana), en su opinión disidente, criticó el fallo de la Corte al señalar que “ignorar la raza no igualará a una sociedad que es racialmente desigual. Lo que era cierto en la década de 1860 y, nuevamente en 1954, es cierto hoy: la igualdad requiere el reconocimiento de la desigualdad”.

Esta decisión del máximo Tribunal anula el precedente creado en el 2003 (hace más de 20 años) en el caso Grutter v. Bollinger, resaltando el carácter vinculante de las decisiones emitidas por la Corte Suprema de Justicia.

En Grutter v. Bollinger, la misma Corte concluyó que el uso de la raza por parte de la Facultad de Derecho de la Universidad de Michigan en su proceso de isión era constitucional.

El Tribunal sostuvo que la Facultad de Derecho tenía un interés apremiante en lograr un alumnado diverso y que su política de isión, que consideraba la raza como un factor entre otros en una revisión holística de cada solicitante, estaba estrictamente adaptada para lograr ese interés.

En el terreno de las firmas globales —y otras organizaciones—, hay un reto aún más grande sobre cómo abordar e implementar una cultura DEI y, específicamente, promover la contratación de talento diverso.

Para explorar más a fondo este tema, LexLatin entrevistó a Elizabeth Stern, abogada latina, líder de la práctica global de Mobility & Migration y managing partner de la oficina de Washington de la firma internacional Mayer Brown.

Stern, de ascendencia latina por ser hija de un diplomático ecuatoriano, ha vivido expuesta a un entorno de diversidad cultural. Su experiencia personal y profesional le otorga una perspectiva valiosa para ofrecer insights sobre cómo adoptar una cultura DEI en una firma legal y los elementos que pueden influir en su desarrollo.

Te recomendamos: Academy for the Advancement of Women in Law: Impulsar iniciativas DE&I junto con los grupos subrepresentados

Teniendo en cuenta tu experiencia en inmigración y movilidad, ¿se puede decir que ahora es más una regla que una excepción incorporar criterios de diversidad en las políticas de empleabilidad?

Liz Stern: Absolutamente. En mi carrera también he estado expuesta al valor del talento diverso en el lugar de trabajo. Todos los días veo cómo las empresas líderes del mundo no solo contratan a los mejores talentos, sino que buscan a personas con experiencias y antecedentes distintivos para mejorar sus capacidades.

El talento es el motor que impulsa una organización y la diversidad, la equidad y la inclusión fortalecen al motor al desbloquear habilidades y puntos de vista nuevos y variados.

Como ejemplo reciente, una organización de capital de riesgo estadounidense identificó la necesidad de contratar a un director ejecutivo con experiencia en el manejo del tipo de incertidumbre de mercado que estamos experimentando en esta era poscovid.

Contratar a un CEO que había atravesado las turbulencias en un mercado latinoamericano se convirtió en una prioridad para ellos. Un año después, el director ejecutivo colombiano que reclutaron e identificaron está en camino de establecer ganancias récord, a pesar de una economía volátil.

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Como managing partner, ¿le resulta difícil a un despacho de abogados mantener la diversidad en su proceso de adquisición de talento?

Liz Stern: Una vez que una empresa ha establecido dar la bienvenida a personas de diferentes orígenes, la contratación de talentos diversos puede convertirse, y de hecho se convierte, en una realidad.

Adoptar una cultura de inclusión e igualdad desde todas las posiciones (líderes, empleados, reclutadores) es fundamental en la propuesta de valor de una firma o cualquier organización.

Sin embargo, mantener este impulso requiere atención constante. No solo es importante centrarse en el reclutamiento, sino también en brindar apoyo y nutrir diariamente a todas las personas que se integran a la empresa.

También puedes leer: Retención y atracción de talentos: una estrategia más allá del sueldo

¿Un revés?

¿Cree que la resolución de la Corte Suprema de Estados Unidos que indica que las acciones de inclusión positivas pueden ser violatorias del derecho a la igualdad afectará la adquisición de talento diverso?

Liz Stern: Creo que la decisión podría afectar inicialmente la cartera de candidatos, dada la posible reducción en el número de estudiantes universitarios de comunidades diversas. Sin embargo, no anticipo un impacto negativo en firmas que promuevan la apertura en el reclutamiento para atraer a personas con diversos antecedentes y características.

Al menos en nuestra firma trabajamos para crear un entorno de igualdad y receptividad de diferentes puntos de vista para que ese amplio cuerpo de talentos pueda participar activamente en las decisiones en el lugar de trabajo y en el desarrollo empresarial.

Sugerimos: Suprema Corte de Estados Unidos plantea un nuevo desafío: acciones afirmativas de inclusión violan el derecho a la igualdad

Optimismo fáctico

¿Cree que la población de abogados latinos en despachos internacionales podría disminuir tras la decisión de la Corte? Como abogada de ascendencia latina, ¿cómo te sientes ante esta situación?

Liz Stern: Sería una pérdida muy significativa en un momento en el que social, comercial y políticamente necesitamos enriquecer nuestra base de talento.

Aunque la decisión parece representar un revés para las isiones de estudiantes de Derecho latinos, es probable que otros dos factores poderosos aumenten la población y el éxito de estos últimos:

El primero es la demografía, ya que la población latina continúa creciendo en los Estados Unidos, con más de 62,5 millones de latinos en el país en 2021 (aproximadamente 19% de la población estadounidense). Pew Research informa que en 2021, 2,5 millones de latinos tenían títulos avanzados como maestrías o doctorados, lo que refleja un enorme aumento con respecto a la estadística de 710.000 del año 2000.
El segundo factor es la economía, ya que el sector público y privado se enfrentan a una escasez de talento, y particularmente requieren una representación diversa para abordar las cambiantes necesidades culturales, de comunicación y de habilidades. Los abogados latinos brindan la destreza multifacética necesaria para abordar esta transformación.

De tu interés: Derechos ganados para los grupos vulnerables, ¿mito o hito?

Antidiversidad, ¿un riesgo?

¿Cree que está surgiendo un nuevo enfoque antidiversidad que contradice los criterios ESG?

Liz Stern: Si bien ha habido un aumento en los desafíos legales a las iniciativas y programación de DEI, creo que seguiremos viendo que las empresas siguen comprometidas con los esfuerzos de DEI.

Además, seguimos creyendo que un liderazgo diverso genera una toma de decisiones más inclusiva y equitativa, lo que beneficia tanto a nuestro talento como a nuestros clientes.

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José María De la Jara se une al equipo de LOIS 22j4d ¿qué implica este fichaje?

Mon, 23 Oct 2023 11:46:22 +0000

José María De la Jara se une al equipo de LOIS, ¿qué implica este fichaje?

Para que las Legal Ops avancen en Latinoamérica, debe apoyarse la evolución de nuevos modelos de negocios.

Cecilia Diaz Mon, 23/10/2023 - 07:46

LOIS, consultora especializada en la transformación digital de la industria jurídica, anunció el fichaje de José María de la Jara como nuevo miembro de su equipo. La incorporación de De la Jara es una pieza importante para reforzar la expansión de sus servicios en el mercado latinoamericano.

[email protected]" style="text-decoration:none">[email protected]","type":"person"}" style="font-variant: normal; white-space: pre-wrap;">José Maria De La Jara es abogado graduado por la Pontificia Universidad Católica del Perú y cuenta con una maestría en Derecho en Columbia Law School. Como parte de su trayectoria profesional, De la Jara cofundó ODDS Legal, consultora especializada en operaciones legales, en el 2020.

Su conocimiento sobre Legal Ops le ha permitido liderar diversos proyectos de transformación digital en asesorías jurídicas de diferentes industrias, como banca, agroindustria, belleza y aerocomercial.

¿Quieres aprender más sobre las Legal Operations? Echa un vistazo a este evento gratuito de LexLatin

Como nuevo integrante de LOIS, De la Jara aportará su experiencia en el sector legal de América Latina para abordar otro mercado objetivo y también aprovechará las ventajas que ofrece estar expuesto a otras perspectivas.

“Trabajar desde Barcelona y estar en o con el ecosistema europeo me da un vistazo hacia el futuro. Ahora puedo ofrecer soluciones distintas a nuestros clientes en la región, así como un benchmark que incorpore prácticas más sofisticadas”, asegura.

Con ocasión del fichaje de [email protected]" style="text-decoration:none">[email protected]","type":"person"}" style="font-variant: normal; white-space: pre-wrap;">José Maria De La Jara, LexLatin aprovechó la oportunidad de tocar base con LOIS para ahondar sobre cómo ha sido el avance de las Legal Ops a nivel global y regional y qué se espera del mercado en la próximos años.

Quizá quieras leer: Legal operations; la excelencia operativa es el nuevo drive de los departamentos legales

Madurez del mercado global

Las dinámicas de las Legal Ops se están extendiendo progresivamente, tanto en las firmas de abogados como en los departamentos legales de las empresas, así lo indica Jordi Estalella, socio de LOIS.

"Hay evidencia que apunta en este sentido. Los estudios internacionales, como los realizados por la Association of Corporate Counsel (ACC), en su última edición de 2022, señalan, por ejemplo, un incremento de las funciones de operaciones legales dentro de los departamentos legales. Esta tendencia coincide con investigaciones que LOIS realiza cada año en España y Latinoamérica. Otra evidencia empírica es el aumento de la demanda de asesoramiento por parte de firmas y asesorías jurídicas en el campo de las operaciones legales".

En línea con lo señalado por [email protected]" style="text-decoration:none">[email protected]","type":"person"}" style="font-variant: normal; white-space: pre-wrap;">Jordi Estalella, el 2022 Chief Legal Officers Survey de la ACC indica que la inversión en operaciones legales sigue siendo la principal prioridad estratégica para los departamentos jurídicos. El 70 % de los CLO (Chief Legal Officers) señaló a las operaciones legales como la principal iniciativa, seguida de (45 %) los servicios de contratación (legal sourcing) y (43 %) la minimización de costos.

Adicionalmente, Estalella señala que los avances de las Legal Ops se han hecho notables en tres frentes:

La implementación de herramientas tecnológicas con dos objetivos: mejorar la eficiencia y obtener datos que se conviertan en indicadores de gestión.
Avance en la carrera profesional. Este último se enfrenta al desafío de la contracción del mercado del talento y el cambio de prioridades de los abogados jóvenes.
La evolución en la aplicación de técnicas profesionales en la gestión.

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Desafíos

Aunque los estudios y la opinión de los profesionales expertos coinciden en el avance de las operaciones, sería poco realista desconocer los desafíos que existen alrededor de este modelo de gestión de la función legal. Pero, ¿cuál es ese reto para las gerencias legales? Y ¿Cómo afecta a la región latinoamericana?

Sobre este punto, José María De la Jara advierte:

“El principal reto de las gerencias legales en Latinoamérica es encontrar el soporte necesario para evolucionar de modelo operacional. Ahora la gran mayoría sigue el modelo de business partner, donde concentran todo lo que tenga implicancias legales y favorecen el servicio uno-a-uno. Eso no es sostenible. Para acercarse al negocio, el área legal necesita calibrar la cobertura de su servicio, el modelo de delivery, su estrategia de abastecimiento, los perfiles que desarrolla y la tecnología en la que se apalanca”.

Entre otros desafíos, De la Jara también menciona la falta de presupuesto, la resistencia de los stakeholders y la gestión de expectativas.

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Sostenibilidad

Frente a una mirada rápida sobre el desarrollo de las operaciones legales y los desafíos que afronta, la pregunta de rigor es cuál es la clave para la sostenibilidad de un modelo de Legal Ops.

Para [email protected]" style="text-decoration:none">[email protected]","type":"person"}" style="font-variant: normal; white-space: pre-wrap;">Jordi Estalella, las operaciones legales son un instrumento de gestión que necesita apoyarse en dos pilares. Uno es la disciplina de ejecución y el otro es la cultura de la firma o de la asesoría jurídica.

“Lograr que las personas comprendan la importancia de la gestión y se involucren es esencial para la sostenibilidad del modelo”, refiere.

Por su parte, De la Jara comparte una opinión similar: “los proyectos en los que he visto mejores resultados siempre han sido aquellos en los que una persona logró contagiar a los demás sus ganas de hacer las cosas distinto. Por eso, la sostenibilidad depende de las personas, de la cultura de la compañía y del apoyo que reciba esa chispa inicial de entusiasmo”.

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La “anosognosia” en los despachos legales ante las consultorías 5i5z1r

Mon, 07 Aug 2023 20:45:32 +0000

La “anosognosia” en los despachos legales ante las consultorías

La negación o la indiferencia ante el diagnóstico de la firma que realiza un consultor.

Redacción Lexlatin Mon, 07/08/2023 - 16:45

Autor del artículo de opinión

Fernando Torrontegui

Hay personas incapaces de reconocer que una parte de su cuerpo ya no es funcional, que carecen de sensibilidad y no notan si no llevan ropa o ciertos rios. En el campo de la salud se ha identificado esto como anosognosia, una condición por la que las personas se distancian tanto de sí que no pueden identificar que la padecen. Un término que usaremos de manera figurada en este artículo.

Las firmas legales, en esencia, están formadas por profesionales que influyen de manera individual o colectiva en el futuro de la organización, a través de su comportamiento y competencias.

En la actualidad el mercado impone numerosas exigencias que condicionan el desarrollo y la actividad de las firmas legales y sus profesionales. Estos cambios requieren de un alto grado de adaptabilidad en las empresas de servicios jurídicos y es necesario reconocer, de manera previa, cómo se analizan, planifican, diseñan y ejecutan estos cambios.

Te sugerimos: Coaching ejecutivo para abogados: desafíos y oportunidades en la era de la inteligencia artificial

Si bien se ha hablado mucho acerca de los cambios que las firmas legales deben realizar a nivel organizativo, en realidad son las personas que trabajan en ellas quienes deben hacerlo. La capacitación de estas personas, sus creencias y las culturas organizacionales en las que se han desarrollado influyen de manera decisiva en su capacidad para adaptarse a los nuevos requerimientos del entorno.

Estos cambios requieren un análisis interno en el que se deben evaluar las 'enfermedades' y los posibles síntomas que podrían surgir debido a las nuevas demandas del entorno.

Es esencial identificar los obstáculos que dificultan el progreso y la adaptación, así como los recursos disponibles o faltantes. Sin embargo, una vez más, no son las firmas en sí mismas las encargadas de llevar a cabo esta tarea, sino las personas que forman parte de estas organizaciones. Y aquí es donde pueden surgir dificultades.

Durante el análisis interno, o diagnóstico, pueden surgir ciertas "manifestaciones neuroconductuales" en los individuos de la firma que pueden resultar peligrosas. Estas manifestaciones incluyen la negación de un único síntoma interno, la negación completa de los problemas que afectan a la firma (observada principalmente en personas en posiciones de poder que no desean reconocer la existencia de un problema y, menos aún, encontrarse en estado de negación), así como la indiferencia o despreocupación por la falta de perspectiva y la evasión de responsabilidades al tomar decisiones al momento de reflexionar sobre la situación.

De tu interés: Los Abogados del Futuro: Invertir para sumarse a la transformación de la industria legal

Estas actitudes reflejan una carencia de conciencia organizacional, una competencia esencial que debe estar presente en toda la organización. En consecuencia, los responsables de estas firmas dejan de prestar atención a los síntomas que surgen internamente. Además, pueden ignorar los estímulos que reciben del exterior en la misma dirección.

Desde la perspectiva de la consultoría aplicada a las firmas legales, cuando un consultor trabaja con un cliente para recopilar información, realizar un análisis interno y externo y luego elaborar un diagnóstico, en ocasiones el cliente no está de acuerdo, sin negarlo, con lo que revelan los análisis y el diagnóstico. A pesar de haber participado activamente en el proceso, el cliente puede acusar al consultor de cometer errores por no contar con toda la información proporcionada por la firma y sus responsables.

Este fenómeno se enmarca en una versión modificada de la tercera negación mencionada previamente, donde el cliente no niega el diagnóstico, pero tampoco lo acepta. Se observa una actitud de indiferencia hacia las recomendaciones y se encuentran excusas para no cumplirlas, incluso después de haber trabajado conjuntamente en el proceso. Podríamos referirnos a esta actitud como una suerte de "anosodiaforia en el ámbito legal", para describir este fenómeno.

Para leer: ¿Cómo adoptar un modelo para gestionar el talento? 13 acciones para desarrollarlo

En resumen, los abogados tienen la capacidad de elegir y seleccionar qué aspectos reconocen para redefinir su situación y lograr un equilibrio entre las demandas del sector legal, las problemáticas internas y externas que enfrentan con sus organizaciones, los diagnósticos proporcionados por los consultores que contratan y los roles que solían desempeñar en escenarios pasados, que tienen poca relevancia en el presente.

Uno de los desafíos a los que se enfrentan es evitar trabajar desde la "anosognosia" y la "anosodiaforia", es decir, reconocer la importancia de ser plenamente conscientes y dejar atrás creencias limitantes y paradigmas obsoletos. En este sentido, trabajar en la cocreación de nuevas posibilidades junto con otros profesionales del sector legal, consultores y coaches ejecutivos, se vuelve fundamental.

* Fernando Torrontegui es consultor y coach ejecutivo para ayudar a los abogados a identificar y alcanzar sus objetivos dentro de las organizaciones, optimizando su potencial profesional y personal. También es Legal Project Practitioner (LPP) certificado y cuenta con una sólida experiencia en gerencia general, interim managing y gerencia de proyectos. ([email protected])

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Diversidad y respeto para un entorno sin violencia h566j

Mon, 19 Jun 2023 11:35:26 +0000

Diversidad y respeto para un entorno sin violencia

El ciclo de violencia contra la diversidad, aún aceptado socialmente, sigue generando antagonismos que inhabilitan el respeto y el diálogo.

Redacción Lexlatin Mon, 19/06/2023 - 07:35

Autor del artículo de opinión

María Teresa Paillés *

Lo más probable es que todos —en algún momento de nuestra vida— hayamos sido objeto de burla, acoso escolar (bullying), acoso laboral (mobbing) o algún tipo de discriminación. Desde su infancia, las personas buscan identificarse y formar parte de un grupo que las haga sentirse aceptadas. Esa aceptación parte de una aparente igualdad que inicia con una similitud física, pero toca muchos otros aspectos y preferencias de los seres humanos o, por lo menos, todos fuimos testigos de este tipo de actos.

Sin embargo, es muy frustrante ver que no hemos aprendido de dichos actos que vivimos u observamos y que como adultos continuamos realizando o atestiguando. No hemos aprendido a reconocer las diferencias que tenemos todos los seres humanos y, por lo tanto, no hemos aprendido a respetar y aceptar a aquellas personas que presentan diversidades funcionales, físicas o intelectuales.

Cuando en un grupo social alguna persona es distinta, es decir, se aleja de algún estándar aceptable —y capacitista— para la mayoría del grupo, ya sea por la altura, el tono de piel o las dimensiones del cuerpo o porque tiene el pelo rizado, no es atlético, usa gafas o auxiliares auditivos, esa persona es identificada por esa o esas características particulares y puede ser objeto de burla, discriminación y acoso.

Culturalmente ha sido aceptable rechazar a todas aquellas personas que 'no son' como la gran mayoría; además, ha sido aceptable que frente a las diferencias se asuma una “autoridad implícita" para ser intolerantes y discriminar. Este ciclo de violencia, aún aceptado socialmente, ha permitido que aquello que nos distingue sea razón suficiente para generar antagonismos que inhabilitan el respeto y el diálogo.

No dejes de leer: Nombramiento de socios: ¿qué papel juegan las habilidades blandas de los abogados para ascender en la firma?

Conviviendo en diversidad y respeto

Tratándose de las preferencias sexuales, muchas personas actúan bajo marcos de referencia comúnmente aceptados y que consideramos estereotipos. Se considera que lo 'aceptable' es lo que ha ocurrido en la historia de una sociedad o lo que culturalmente se identifica como único y correcto. No somos capaces de respetar a quienes tienen diversas preferencias sexuales. Muchas personas se atribuyen el derecho a opinar, criticar y juzgar sobre la sexualidad de otras individualidades, sin respeto a la diversidad.

En la sociedad actual seguimos diferenciándonos en términos binarios y normativos: lo femenino, que corresponde a las mujeres, y lo masculino, que corresponde a los hombres. Seguimos asumiendo que el azul es para los niños y el rosa para las mujeres. Seguimos pensando y actuando en una vida de dualidad universal, en categorías donde no caben quienes se sienten y se saben diferentes a la concepción cristianojudeo tradicional de hombre/mujer. Mayormente, seguimos educando, tanto en los hogares como en la formalidad de las escuelas, bajo una distinción de dos sexos, sin atender a las preferencias sexuales y la diversidad sexual.

En el mundo occidental, en la mayoría de los ordenamientos jurídicos se ha reconocido, en muchos casos a nivel constitucional, que es ilegal la discriminación de personas por sus preferencias sexuales. Sin embargo, como sociedad no hemos aprendido a vivir en esa diversidad y respetar a todos, independientemente de sus diferencias y preferencias.

En muchos casos, nos damos cuenta de que el actuar de los seres humanos es mucho más rápido que el avance de la regulación del derecho y que la sociedad crea más rápido relaciones que no han sido alcanzadas por las normas, como puede ser el caso de la tecnología o la inteligencia artificial.

Sin embargo, en el tema de la diversidad sexual, el derecho ha reconocido el hecho de que existe diversidad en cuanto a las preferencias sexuales y que nadie debe ser objeto de acoso, violencia o discriminación por sus preferencias sexuales, pero en la cotidianidad no hemos sido capaces de ser incluyentes y respetuosos.

Te recomendamos leer: ¿Cómo erradicar el acoso sexual y laboral en el sector legal?

Los seres humanos todavía tenemos mucho por hacer para que normas formales que prohíben y sancionan los actos de discriminación, que parecen letra muerta, sean realmente aceptadas en la realidad y cultura de nuestra sociedad.

Lo primero que tenemos que hacer es reconocer que sigue habiendo una cultura de discriminación en contra de la comunidad LGBTTIQA+ y que la mayoría de la población sigue juzgando y criticando a las y los de dicha comunidad y que esas actitudes aún son “aceptables”.

Una vez que tengamos conciencia de las actitudes discriminatorias y la violencia que sigue sufriendo la comunidad LGBTTIQA+, debemos hablar de cómo cambiar estas actitudes y acciones para que, finalmente, transformemos las costumbres. Este será un camino largo, pero es indispensable que quienes atisbamos esta violencia, la visibilicemos y actuemos en concordancia.

En las familias, en las escuelas y en todas las organizaciones de la sociedad debemos implementar medidas de educación y respecto que eliminen la discriminación, acoso y violencia hacia quienes integran la comunidad LGBTTIQA+. No podemos permitir que no se cumplan los derechos reconocidos en las normas y que en el actuar de muchas personas se siga aceptando la discriminación y la exclusión de quienes tienen preferencias sexuales distintas.

Te puede interesar: ¿Qué leyes laborales mexicanas hacen frente a la discriminación de la comunidad LGBTIQA+?

Resulta inverosímil que, como sociedad, no podamos ser empáticos ni capaces de entender que las diferencias nos hacen únicos y que, al mismo tiempo, en el fondo todos somos seres humanos con la misma esencia, los mismos derechos y todos merecemos respeto y vivir digna y libremente sin violencia.

*María Teresa Paillés es socia de SMPS Legal. Se especializa en inversiones inmobiliarias, fusiones y adquisiciones, operaciones de financiamiento, licitaciones públicas y derecho corporativo general. Es socia fundadora y presidenta de Abogadas MX, una ONG que promueve el desarrollo profesional de mujeres abogadas.

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Debemos ser líderes inclusivos 2u394t

Mon, 12 Oct 2020 18:14:14 +0000

Debemos ser líderes inclusivos

Las firmas legales deben ser conscientes de que los lugares de trabajo modernos no deben promover solo la igualdad, sino también la justicia y la equidad

Alejandro Dabdoub Mon, 12/10/2020 - 14:14

Autor del artículo de opinión

David Gutiérrez*

En la firma de abogados en la que soy socio, afortunadamente contamos con una cultura orientada hacia la diversidad y la inclusión. Forma parte de nuestro ADN.

No obstante, hace unos días, discutiendo sobre la organización de un webinar para nuestros clientes, con mucha naturalidad acordamos un de oradores conformado solamente por hombres. Una vez que alguien nos hizo ver esta situación, reaccionamos y corregimos de inmediato. Más que la omisión inicial de mujeres en el , lo que nos llamó la atención fue la facilidad y naturalidad con las que, a pesar de tener una cultura de inclusión y diversidad, caímos en el descuido de no serlo.

Muchas organizaciones luchan por la inclusión y la diversidad y, sin embargo, la mayoría de los lugares de trabajo no son inclusivos ni diversos pues esto se logra solo de manera consciente y con una cultura que lo promueva.

En 1985, la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo de los Estados Unidos reportó un 3 % de negros en altos cargos directivos corporativos. En el año 2014, ese porcentaje creció solamente a un 3.3 %. Solamente 1,5 % de los altos directivos de Fortune 500 son mujeres negras. La mitad de los gerentes que se identifican como LGBTQ+ informan que sienten que deben permanecer “en el clóset” en el trabajo. Otros datos no menos importantes:

Este artículo forma parte de la sección Gestión LexLatin sobre temas de management de firmas legales. Aquí puedes subscribirte al boletín.

En 2014, de los 500 CEO de Fortune, 95 % eran blancos, 4,8 % eran mujeres, 2 % hispanos y el 1,8 % asiáticos.

Las mujeres ocupan menos del 17% de los cargos y los hispanos solo el 3% de los puestos en las salas de junta directiva del Fortune 500.

Aproximadamente, 3 % de los ejecutivos sénior de Estados Unidos son afroamericanos.

Los integrantes de la generación baby boomers en la fuerza laboral son 75 % caucásicos, mientras que los millennials son un 55,8 % blancos, con una proporción que se está reduciendo rápidamente. Los trabajadores más jóvenes representan una proporción significativa y más diversa de la fuerza laboral. Se trata de generaciones que esperan y exigen lugares de trabajo inclusivos y diversos. Si consideran que su empleador carece de ellas, prefieren trasladarse a otras empresas en las que se sienten más a gusto y más aceptados.

Las organizaciones inclusivas y diversas son más creativas e innovadoras y contribuyen al bienestar y a la cohesión social, a la vez que mejoran a la organización como un todo. Son organizaciones que promueven la resolución de los problemas, la colaboración y el trabajo en equipo. Está demostrado que reclutan mejor talento, obtienen mejores resultados financieros y generan más compromiso.

En los despachos de abogados, típicamente con un ambiente más conservador y adverso al riesgo, la situación es aún peor que en el mundo corporativo. La International Bar Association (IBA), con mucho tino y visión, llevó a cabo un estudio sobre el acoso sexual y la intimidación en las firmas legales. Los resultados proporcionan confirmación empírica de que la intimidación y el acoso sexual abundan en la profesión jurídica. Lo más grave es que el estudio revela una baja tasa crónica de denuncia, con un 57 % de casos de intimidación y un 75 % de casos de acoso sexual no denunciados, por motivos como el perfil del autor y el temor de la persona afectada a las repercusiones y revictimización.

También puedes leer: 10 reglas que todo socio propietario debe cumplir

Los líderes de las firmas legales debemos ser conscientes de que los lugares de trabajo modernos no deben promover solo la igualdad, sino también la justicia y la equidad. Debemos pasar de las buenas intenciones a buenas acciones o a las acciones correctas, con una dosis adicional de empatía y operar bajo el esquema del ejemplo. Es necesario medir, no solamente hablar de equidad e igualdad de género, y realizar estudios de brecha de género en temas como compensación y oportunidades de promoción. Igualmente, es necesario optar por políticas y acciones en esa misma línea.

El deber de un líder es el de nivelar la cancha estableciendo programas formales para los colaboradores que brindan las mismas oportunidades para todos, independientemente de su género, etnia, nacionalidad, orientación sexual, etc.

Un libro recomendado sobre este tema es How to be an Inclusive Leader, de Jennifer Brown. En el libro se sugiere que los líderes deben desarrollar un conocimiento y conciencia sobre el tema de la inclusividad y la diversidad. Esto inicia por estudiar todas las dimensiones de la diversidad, incluyendo raza, género, etnia, orientación sexual, capacidad física y mental, edad, condición socioeconómica, religión, ideología política, ciudadanía, educación y apariencia. Las dimensiones de la diversidad cambiarán de acuerdo con el contexto en que desarrolle acciones una organización.

Finalmente, debemos evitar caer en la trampa del argumento de que “yo escojo a los mejores, independientemente de su color, género, raza o religión”. Por nuestros prejuicios, cultura y costumbres, esto nunca es cierto. Las cuotas o la acción afirmativa existen precisamente por eso, para obligarnos a salir de la zona de confort y a pensar más en generar un ambiente diverso e inclusivo.

El comité de foros regionales de la IBA ha trabajado en un documento de diversidad, con nombres de personas pertenecientes a grupos de minorías altamente capaces en varias regiones como Latinoamérica, para facilitar la elección de istas, autores y similares. No hay excusas...

Este artículo forma parte de la sección Gestión LexLatin sobre temas de management de firmas legales. Aquí puedes subscribirte al boletín.

Como líderes de firmas legales, tenemos la obligación de marcar una diferencia para nuestra sociedad y para nuestras organizaciones. Podemos lograrlo en nuestras firmas haciendo que las personas se sientan bienvenidas, valoradas, respetadas, brindándoles iguales oportunidades con base en sus calificaciones y aprendiendo a escucharlas. Debemos sensibilizar a los colaboradores acerca de la importancia de ser inclusivos y de la necesidad de corregir nuestros sesgos inconscientes o no para lograr verdaderos resultados.

Nuestro silencio o inacción deben ser considerados como una forma de complicidad y como una forma omisiva de solidificar el estatus quo. No seamos cómplices, actuemos.

El compromiso de nuestra firma es continuar trabajando en la dirección de la diversidad y de la inclusión. De 33 socios en Centroamérica, 30 % son mujeres. De 180 profesionales, 54 % son mujeres. Con mucho orgullo podemos decir que contamos con profesionales mujeres en todos los grupos de práctica y muchas de ellas son quienes los dirigen, así como equipos de trabajo. Tenemos políticas y comisiones que se revisan constantemente para que tengan enfoque de inclusión y derechos humanos. Seguimos adelante, fortaleciendo y mejorando nuestros programas en marcha de inclusión de las mujeres; de integración plena de personas LGBTQ+ en el trabajo y de inclusión laboral de personas con discapacidad.

Si bien hemos recibido una serie de reconocimientos por la labor desarrollada para lograr una cultura de diversidad e inclusión, el mejor reconocimiento es el de nuestro equipo de profesionales abogados o no que reconocen la igualdad de oportunidades que tienen en nuestra firma independientemente de su género, orientación sexual, raza o religión.

*David Gutiérrez es socio de BLP LEGAL.

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La necesidad de contar con un propósito que vaya más allá de la rentabilidad de la firma 4a5r4a

Mon, 28 Sep 2020 17:46:01 +0000

La necesidad de contar con un propósito que vaya más allá de la rentabilidad de la firma

El propósito es mucho más que un objetivo, es la razón de ser de la empresa, es un ideal, es lo que inspira a todos sus integrantes a formar parte de ella

Alejandro Dabdoub Mon, 28/09/2020 - 13:46

Autor del artículo de opinión

Óscar Montezuma Panez*

Hace poco leí un artículo que terminaba con la siguiente frase: “Construyamos la primera firma de mil millones en Latinoamérica”. Me quedé pensando por unos segundos en la frase y mi inmediata reflexión fue, ¿para qué? Con sinceridad, no encontré una respuesta. Sin embargo, eso me permitió reflexionar sobre las diversas prácticas que existen en el sector legal y que podrían motivar a un gran sector del mercado a animarse a perseguir un sueño similar sin la necesidad de responder “¿para qué?”

Conozco muy pocos ejemplos de firmas de abogados en donde existe una sólida cultura organizacional basada en un propósito claramente delimitado e interiorizado por sus integrantes que vaya más allá de su rentabilidad. La esencia del crecimiento en el sector suele estar íntimamente asociada a escalar económicamente un negocio o ampliar las áreas de práctica, a través de fusiones o de integraciones con nuevos equipos de abogados. Tamaño, estatus y poder componen el leitmotiv del ejercicio privado del derecho. Las firmas de abogados suelen convertirse en espacios donde se prioriza el crecimiento económico y el complemento y fortalecimiento técnico de sus integrantes, más allá de compartir una visión común que trascienda al solo hecho de hacer dinero y que coloque en el centro a las personas.

Si existen empresas como Twitter, Zappos y Southwest Airlines que destacan por su cultura empresarial, ¿por qué no son públicamente reconocidas las firmas que destacan por algo similar, más allá de su facturación, el número de deals que cierran al año y los rankings en los que las reseñan? En un momento que exige replantearnos muchas cosas, ¿no será que necesitamos humanizar y darle sentido de propósito a la práctica legal?

Este artículo forma parte de la sección Gestión LexLatin sobre temas de management de firmas legales. Aquí puedes subscribirte al boletín

¿Cómo iniciar la búsqueda del propósito? Un buen punto de partida para encontrar y definir el propósito es preguntarnos: ¿qué hace que nos levantemos temprano todos los días a enfrentar un duro, intenso y estresante día de trabajo? La respuesta puede convertirse en el motor que necesitamos para descubrir y alcanzar nuestros más grandes sueños como organización. La respuesta no es sencilla ni puede reducirse a indicadores económicos o métricas numéricas.

Simon Sinek, autor de Start with why, recurre a una ingeniosa comparación que explica el propósito en el mundo corporativo. Sinek compara a una empresa con un auto e indica que el dinero en una empresa es como el combustible del auto, sin dinero la empresa no puede operar. Sin embargo, el propósito de un auto no es comprar combustible así como el propósito de una empresa no es hacer dinero. El propósito del auto es llegar a un destino determinado y el combustible contribuye a ello. El propósito de una compañía es lograr un fin ulterior, una contribución a la sociedad que le permita desarrollarse. Por ejemplo, el propósito de Southwest Airlines es “conectar a las personas con lo que es importante en sus vidas, a través de viajes aéreos amigables, confiables y de bajo costo” y el de Spotify “inspirar la creatividad humana, permitiendo que un millón de artistas vivan de su arte y que mil millones de personas lo disfruten e inspiren”.

En muchos casos, la búsqueda del propósito puede implicar una profunda pero necesaria introspección que logre darle norte y rumbo a nuestra actividad profesional, haciéndola sostenible y permitiendo la realización personal.

Un detalle importante es saber distinguir entre propósito y objetivo. Pueden parecer sinónimos pero no lo son. El propósito es mucho más que un objetivo, es la razón de ser de la empresa, es un ideal, es lo que inspira a todos sus integrantes a formar parte de ella. No es una acción concreta y suele tener un componente que quizás suene abstracto pero tiene la potencia suficiente para impulsar a la empresa en la ruta de la coherencia. El propósito tampoco es sinónimo de “trabajo pro bono” o de alguna bien intencionada actividad de responsabilidad social, es mucho más que eso.

También puedes leer: Las 6 competencias emocionales que debe desarrollar todo abogado

Quienes conocen la actividad de la firma que dirijo podrían pensar que nuestro propósito consiste en transformar e innovar en los servicios legales o promover el derecho digital, sin embargo, esos son solo objetivos que surgen como consecuencia de nuestro propósito que es: "creemos en los beneficios que generan la innovación y la tecnología en nuestras vidas y queremos construir una sociedad más digital e inclusiva”. El propósito no dice qué es lo que haces, sino para qué lo haces o qué es lo que te inspira a hacerlo.

¿Cómo llevar a la práctica el propósito? A través de la coherencia plena. No sirve de nada tener un propósito muy bien redactado y pegado en todas las paredes de la oficina, es necesario ejecutar acciones diarias que le den sentido y realidad a cada palabra de este, con el equipo de trabajo, clientes y proveedores. Un propósito llevado a la práctica y del que se desprenden una serie de valores interiorizados por toda la firma puede tener poderosos efectos en la consolidación de una sólida cultura organizacional, que provoque tener equipos que lleven a la empresa al siguiente nivel. La coherencia con el propósito a través de acciones concretas construye relaciones de confianza en los equipos de trabajo que hace que para ellos valga la pena luchar a diario por el cumplimiento de esos ideales. Quiero ser claro en un tema, nadie está obligado a ir en búsqueda de su propósito, pero tengan por seguro que cuando lo encuentran se abre un mundo fascinante de oportunidades y todo cobra un sentido distinto.

Comentaba al inicio sobre la necesidad de humanizar la práctica legal y sigo convencido de que ha llegado el momento de hacerlo, de romper con todos los estereotipos que rodean a la figura del abogado (y que nos hemos ganado a pulso) y de promover activamente la innovación en el sector legal. En esa línea creo que las firmas de abogados más innovadoras no serán las que más inviertan en tecnología, sino las que más se animen a introducir pequeños cambios en su cultura que vayan marcando grandes diferencias, un aspecto muy dejado de lado en el sector legal. Un punto de partida necesario es definir un propósito claro que genere un impacto positivo en la sociedad que permita a esa firma desarrollarse. Si hay que pensar en grande, este es el momento. Todos podemos ser agentes de cambio en este proceso y darle un genuino sentido de propósito al ejercicio de nuestra práctica legal.

*Óscar Montezuma es director de Niubox.

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¿De qué hablamos cuando hablamos de evaluación del desempeño? q4032

Mon, 27 Jul 2020 18:05:25 +0000

¿De qué hablamos cuando hablamos de evaluación del desempeño?

Los abogados, como gremio, nos tenemos en tan alta estima que identificamos nuestro trabajo como una manifestación artística que no puede ser evaluada por métricas cuantitativas

Alejandro Dabdoub Mon, 27/07/2020 - 14:05

Autor del artículo de opinión

Pedro Alberto Gloria Ponce de León*

Los de la profesión jurídica simplemente no creemos en ser medidos, mucho menos evaluados. En general, como gremio, nos tenemos en tan alta estima que identificamos nuestra actividad más con una manifestación artística que con un fenómeno económico. Estamos convencidos de estar más próximos a una sastrería de Savile Row que al fenómeno del Fast Fashion. Hacemos poesía, no prosa, y por lo tanto nuestro desempeño, según algunos, no puede ser analizado bajo ningún otro prisma más que el cualitativo.

Aunque para una parte de lo que hacemos estas afirmaciones pueden ser válidas, es claro que esto de ninguna manera nos exime de la necesidad de ser periódicamente evaluados con base en criterios objetivos, tanto por las organizaciones donde desarrollamos nuestra carrera como por nuestros propios clientes. Después de todo, los clientes atienden a métricas cuantitativas en prácticamente todas las dimensiones de su negocio, ¿por qué su asesor jurídico no tendría que hacerlo?

Por más renuencia que como profesión manifestemos a someter nuestro trabajo a una evaluación cuantitativa, lo cierto es que es indispensable e ineludible hacerlo pues, como lo dijo Lord Kelvin desde el siglo XIX:

”Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

Una pregunta que me aseguro incluir en todas las entrevistas que realizo para incorporar talento a la firma que dirijo es simplemente: ¿cómo evalúan tu desempeño en tu trabajo actual?

La inmensa mayoría de las respuestas a esta pregunta tenían por común denominador el “no existe una metodología formal de evaluación” o bien una explicación acerca de que en la firma donde colaboran se toman factores en los que el único elemento objetivo de medición es el total de horas facturadas y todo lo demás obedece a criterios subjetivos de su superior jerárquico.

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Lo preocupante no solo es la falta de información cuantitativa sobre el desenvolvimiento y logros del colaborador dentro del marco de los objetivos estratégicos de la organización, también es preocupante que el único elemento objetivo de medición se vincule a un factor que más que un indicador de desempeño es una simple estadística que poco o nada dice sobre la forma y medida en la que la organización (y los individuos que la integran) están avanzando en la dirección trazada desde la misión, valores y visión de la firma.

No estoy diciendo que el monto facturado sea irrelevante o que se trate de un dato que no merezca la pena monitorear. Claro que los ingresos de la firma son un elemento determinante para analizar la viabilidad financiera del plan de negocio de la entidad, pero por sí misma esta información no ayuda a apreciar si en realidad la firma está cumpliendo su plan y, más importante, con su oferta de valor.

Al limitar la evaluación a este factor estamos generando una visión miope del desempeño del evaluado y, en la inmensa mayoría de los casos, siendo incongruentes con la oferta de valor que publicamos y comunicamos a nuestros clientes y demás audiencias de interés. Si en esta oferta hablamos de conceptos como “innovación”, “especialización”, “orientación de negocio” y “trabajo en equipo”, lo congruente sería integrar como elementos a medir aquellos que realmente denoten que la cultura organizacional pregonada es una realidad y que los individuos que integran la firma profesan estos principios.

La medición es imprescindible en la gestión, forma parte del proceso istrativo y es fundamental en la mejora continua de las organizaciones y los individuos. No se trata de integrar una batería de múltiples indicadores (lo mejor es que no sean más de cinco), se trata de voltear a ver esa misión, valores y visión de la firma y traducirlas en elementos cuantificables que alineen la conducta de la organización completa en la dirección deseada.

Si para la firma es fundamental contar con los abogados más especializados, entonces la evaluación de sus abogados debe incluir métricas asociadas al cumplimiento de un plan de capacitación. Si además se insiste en que el cliente está en el centro de la organización, entonces la satisfacción de los mismos debe repercutir en la evaluación; el trabajo en equipo exigiría que esta repercusión fuera generalizada pues -después de todo- los clientes son de la firma y no del individuo. Los ejemplos continúan y son tan amplios como pueden ser los valores que cada firma ha definido como core en su plan de negocio. Al final deberán elegirse aquellos que contribuyan en mayor medida a que la firma “sea quien dice ser”, empujando comportamientos individuales y decisiones organizacionales que estén en sintonía con el compás cultural que haya elegido.

Los beneficios de esta práctica son -en principio- una elemental congruencia entre lo que se dice y lo que se hace. Se transparentan los criterios que son determinantes para la firma y se empodera a los abogados para que tomen el control de sus carreras profesionales y las desarrollen en franca alineación con los valores del despacho.

Mención aparte merecen los beneficios para los clientes y la razón por la cual estos debieran insistir en cuestionar a las firmas las bases para la evaluación de sus abogados. Al conocer esta información el cliente puede advertir si la firma está verdaderamente en línea con sus objetivos o si existe alguna asimetría que impacte de manera decisiva en la relación.

Al final el cliente puede saber la medida exacta de skin in the game que tienen sus abogados para tal o cual proyecto, siendo lo deseable que tengan la mayor posible. En palabras del escritor libanés-estadounidense, Nassim Nicholas Taleb, “if you have no skin in the game, you shouldn’t be in the game”. Si la firma asesora al cliente en un sentido y el cliente sigue este consejo, lo correcto es que la firma (y sus integrantes) estén expuestos a las consecuencias de esa asesoría, lo que sucede cuando al igual que el cliente el abogado resiente una desviación en la eficiencia con que se atiende el proyecto o la calidad de la asesoría es insuficiente debido a la falta de capacitación del abogado, por citar algunos ejemplos.

En suma, es importante contar con un sistema formal de evaluación, pero es más importante estar seguros de estar evaluando los elementos correctos, esto es lo que al final nos ayudará a mantener el curso fijado como el telos de nuestra organización y generará los comportamientos necesarios a nivel individual para concretar ese propósito.

*El autor es socio fundador de Gloria Ponce de León & Hernández.

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