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El valor de un mentor en el crecimiento profesional de un abogado 1q6w1v

Mon, 31 Mar 2025 23:04:08 +0000

El valor de un mentor en el crecimiento profesional de un abogado

Contar con una figura de guía y motivación marca una diferencia significativa.

Juan Carlos Morris Mon, 31/03/2025 - 19:04

Autor del artículo de opinión

Diego Thomás Castagnino*

En la carrera de un abogado, sea como miembro de una firma, in-house en una corporación o ejerciendo de manera independiente, el camino hacia el éxito está lleno de decisiones complejas, desafíos inesperados y oportunidades que requieren sabiduría para ser aprovechadas. En este contexto, contar con un mentor puede marcar una diferencia significativa, ya que se convierte en una figura de guía, apoyo y motivación que permite acelerar el crecimiento profesional y personal.

Un mentor no solo es una persona con más experiencia; es alguien que comparte su conocimiento y sus lecciones aprendidas para ayudarte a navegar los retos de la profesión jurídica. Su experiencia actúa como un mapa que ilumina las rutas más efectivas y evita las trampas comunes. Más allá de ser un guía, un mentor es también un ejemplo para seguir, una fuente de inspiración que refleja aquello que aspiras alcanzar.

No importa si eres junior o senior, todos en cualquier momento podemos hacer uso de un mentor. En algunos casos para ayudarte en una etapa específica de tu carrera, en otras se vuelve una instancia frecuente y permanente de consulta, lo importante es que sepas como y cuando usarlo.

Te sugerimos: Mujeres expertas en M&A; ¿Cómo abrirse camino en un área dominada por hombres?

¿Por qué necesitas un mentor?

Son muchas las razones por la que puedes necesitar un mentor, pero las más comunes las podemos enumerar de la siguiente manera:

1. Tomar decisiones informadas: Los abogados enfrentan constantemente decisiones críticas: ¿acepto una oferta en una firma de mayor prestigio o continúo desarrollándome en mi actual puesto? ¿Debería especializarme en un área del derecho o mantener un enfoque generalista? Un mentor puede ofrecerte perspectivas basadas en su experiencia, ayudándote a evaluar los pros y contras de cada opción. Por ejemplo, un abogado senior en derecho corporativo podría advertirte sobre los retos que implica liderar negociaciones complejas y cómo prepararte para ello.

2. Evitar errores comunes: La carrera jurídica es exigente y, muchas veces, los errores se convierten en costosas lecciones. Contar con un mentor que ya ha recorrido el camino puede ayudarte a evitar errores comunes, como comprometerte con clientes o casos que no se alinean con tu área de especialización, o caer en el desgaste profesional por falta de equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

3. Avanzar rápidamente en tu carrera: Un mentor puede abrirte puertas a través de su red de os, recomendarte para oportunidades y ayudarte a posicionarte estratégicamente en el mercado. Imagina un abogado independiente que recibe orientación de un mentor con amplia experiencia en litigios internacionales; las conexiones y consejos de este mentor pueden llevarlo a representar casos más relevantes y lucrativos.

4. Superar desafíos profesionales y personales: Desde manejar conflictos en el equipo hasta equilibrar el crecimiento profesional con responsabilidades personales, un mentor te brinda apoyo y guía para superar situaciones difíciles. Por ejemplo, un abogado in-house puede encontrar en su mentor consejos clave para liderar mejor a su equipo legal o negociar eficientemente con firmas externas.

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Cómo elegir y aprovechar al máximo a un mentor

El éxito de la mentoría depende del mentor que elijas y de tu nivel de compromiso y humildad para corregir lo que tengas que corregir y para dar pasos que nunca te habías atrevido. Algunos consejos que te pueden servir a la hora de elegir un mentor:

1. Elige a alguien que iras: Tu mentor debe ser un ejemplo para seguir, no solo por su éxito profesional, sino también por sus valores, ética y liderazgo. Busca a alguien cuya trayectoria resuene contigo, alguien que represente el tipo de abogado y persona en la que aspiras convertirte.

2. Comprométete con las sesiones: El tiempo de un mentor es valioso. Toma en serio cada reunión, prepárate con preguntas y objetivos claros, y muestra un compromiso genuino con tu crecimiento. Por ejemplo, si tu mentor te sugiere mejorar tus habilidades de negociación, identifica un caso o proyecto donde puedas ponerlo en práctica y luego comparte tus avances en la siguiente reunión.

3. Sé humilde y sincero: Reconocer tus áreas de mejora y ser abierto sobre tus desafíos es clave para que el mentor pueda ayudarte eficazmente. Un mentor aprecia la honestidad y está dispuesto a guiarte si percibe un verdadero deseo de aprender y mejorar.

4. Comprométete con los planes de acción: Un mentor puede darte las herramientas, pero tú eres el responsable de usarlas. Si acuerdas con tu mentor un plan para mejorar tus habilidades de comunicación con clientes, asegúrate de ejecutarlo y medir tu progreso.

El impacto de un mentor en diferentes contextos

No importa si eres un abogado que trabaja en una firma, en una empresa o si ejercer tu profesión de manera independiente, todos pueden utilizar la figura del mentor y sacarle el máximo provecho posible.

Los abogados que trabajan en firmas enfrentan la presión de generar resultados para sus clientes mientras ascienden en la jerarquía. Un mentor senior dentro de la firma puede ofrecerte orientación sobre cómo manejar esta dualidad, enseñándote a equilibrar la excelencia técnica con la construcción de relaciones sólidas con clientes y colegas.

Te sugerimos: Liderar preguntando

Los abogados corporativos deben alinear las necesidades legales con las prioridades comerciales de la empresa. Un mentor con experiencia in-house puede ayudarte a anticipar problemas legales estratégicos y a construir una relación más efectiva con la alta gerencia.

Para un abogado que ejerce solo, la soledad profesional puede ser un desafío. Un mentor puede ofrecerte una perspectiva objetiva, ayudarte a desarrollar una red de os y orientarte sobre cómo diversificar tu práctica y manejar tus finanzas.

Un mentor no es solo un guía, es un catalizador que puede acelerar tu desarrollo profesional y ayudarte a convertirte en la mejor versión de ti mismo como abogado. Su experiencia, consejo y apoyo te permiten tomar decisiones más informadas, superar desafíos con confianza y alcanzar tus objetivos con mayor rapidez. Sin importar si trabajas en una firma, en una corporación o por tu cuenta, un mentor puede ser la clave para desbloquear tu máximo potencial.

Así que pregúntate: ¿quién podría ser ese ejemplo que necesitas? Y, más importante aún, ¿estás listo para comprometerte con tu propio crecimiento? El primer paso hacia el éxito puede ser encontrar a ese mentor que ilumine tu camino.

*Diego Thomás Castagnino es sénior legal director para Centroamérica y el Caribe de PepsiCo y profesor de Derecho Mercantil.

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El talento es clave para la transformación tecnológica en el sector legal 5xvn

Mon, 11 Nov 2024 18:57:48 +0000

El talento es clave para la transformación tecnológica en el sector legal

La figura del abogado tradicional ha evolucionado y hoy necesita tener capacidades híbridas.

Redacción Lexlatin Mon, 11/11/2024 - 14:57

Autor del artículo de opinión

Eugenia Navarro*

En un mundo cada vez más digitalizado, rápido y cambiante, el sector legal no puede quedarse atrás. La transformación tecnológica en este ámbito es fundamental para mejorar la eficiencia, reducir costos y ofrecer servicios más adaptados a las demandas actuales. Sin embargo, más allá de la tecnología, el verdadero motor de esta transformación son las personas.

El talento humano, con las competencias adecuadas, es esencial para impulsar cualquier cambio profundo y significativo en las organizaciones legales. La tecnología es solo una herramienta para ayudar a las empresas y a la sociedad a liberar tiempo.

Hablando de talento, ¿qué tan satisfecho estás con los esfuerzos en tu firma por cuidarte? Nos ayudas a contestar esta encuesta para asociadas y asociados?

Competencias clave para la transformación en el sector legal

La implementación de tecnología en el ámbito legal va mucho más allá de la adopción de nuevas herramientas, requiere de un equipo con las habilidades y conocimientos necesarios para comprender, aplicar y aprovechar al máximo estas soluciones.

El talento debe combinar habilidades técnicas (como la capacidad para gestionar y entender herramientas de inteligencia artificial, automatización de procesos o sistemas de gestión documental) con una comprensión sólida del entorno legal, además de los conocimientos técnicos de la ley. La tecnología ayudará sin lugar a dudas a igualar el al conocimiento, lo que hará más importante aún las competencias interpersonales del abogado como su capacidad de empatía, su habilidad para negociar o liderazgo

La figura del abogado tradicional ha evolucionado: hoy se necesitan profesionales con capacidades híbridas, capaces de interpretar datos, entender procesos tecnológicos y, al mismo tiempo, aplicar un juicio legal riguroso.

Sin embargo, algo fundamental que los abogados deben comprender es que no es necesario saber programar para formar parte de esta transformación; lo crucial es saber cómo relacionarse con la tecnología y tener un conocimiento de las herramientas tecnológicas del mercado que te pueden ayudar a ser un abogado más eficiente. Un ejemplo es la importancia de conocer el promting en el uso de la IAGen.

Para leer: Networking es working: Consejos para abordar eventos presenciales de abogados

El papel del prompting: comunicación con la tecnología

El prompting, o la capacidad de interactuar de manera efectiva con herramientas tecnológicas mediante el lenguaje, se está convirtiendo en una habilidad esencial para los abogados en esta era de transformación digital. Saber cómo “hablarle” a una herramienta de inteligencia artificial, cómo formular preguntas o solicitudes precisas y obtener respuestas útiles es una competencia clave que permite aprovechar al máximo las tecnologías emergentes sin tener que ser un experto en programación.

Los abogados no necesitan convertirse en desarrolladores, pero sí deben saber cómo aprovechar las capacidades de las tecnologías con las que trabajan. El prompting es un ejemplo claro de esta intersección entre el conocimiento legal y las habilidades tecnológicas y será una herramienta fundamental para aquellos que busquen maximizar el valor de las soluciones tecnológicas en sus procesos. No es necesario que sepan programar, pero sí conocer qué tecnología ayuda a un abogado a ser mejor abogado y eso quiere decir ser más eficiente, más rápido y con más tiempo para dedicarse a interaccionar con sus clientes.

Sugerimos: Inteligencia Artificial: ¿Cuál es el rol de los abogados en un futuro de incertidumbre?

La evolución del abogado: de técnico a un profesional con mentalidad tecnológica

Para que el sector legal logre una transformación profunda es fundamental diseñar carreras profesionales que promuevan la evolución del abogado técnico hacia un abogado con mentalidad tecnológica. Esto implica no solo la adquisición de habilidades tecnológicas, sino también el desarrollo de una nueva forma de pensar. Los abogados deben ser capaces de ver cómo las herramientas tecnológicas pueden integrarse en sus procesos diarios para mejorar la eficiencia, la precisión y el impacto de su trabajo.

Las firmas y los departamentos legales deben ofrecer oportunidades de desarrollo continuo, con trayectorias claras que permitan a los abogados evolucionar en su carrera profesional. Esto puede incluir programas de formación especializados en tecnología jurídica, operaciones legales, a herramientas digitales y el uso de indicadores clave de rendimiento (KPI’s), para medir el progreso de cada profesional en esta evolución o el éxito de los proyectos tecnológicos.

Al implementar KPI’s específicos, las organizaciones pueden medir de manera efectiva el grado de adopción tecnológica entre sus abogados, evaluando aspectos como la eficiencia en el uso de herramientas legales digitales, la capacidad de automatizar procesos repetitivos o la implementación de soluciones basadas en inteligencia artificial. De esta forma, el desarrollo profesional en el sector legal no solo estará enfocado en las habilidades tradicionales, sino también en la capacidad para adaptarse a un entorno tecnológico cambiante.

La importancia de liberar tiempo para la innovación

Uno de los mayores desafíos en el sector legal es el tiempo. Las asesorías jurídicas y los despachos de abogados suelen estar inmersos en el día a día de las operaciones, lidiando con plazos ajustados, una carga de trabajo constante y la presión de los clientes. Esta dinámica deja poco espacio para innovar.

Sin embargo, para que una transformación tecnológica prospere es esencial que los equipos puedan dedicar tiempo y esfuerzo a explorar nuevas soluciones y formas de trabajo. Innovar no sucede en medio de la rutina diaria; requiere reflexión, experimentación y, a veces, un replanteamiento completo de procesos. Las firmas y departamentos jurídicos que comprenden la importancia de liberar tiempo para la innovación permiten a sus profesionales apartarse temporalmente de sus tareas operativas para concentrarse en desarrollar e implementar mejoras tecnológicas.

Relacionado: Una hoja de ruta para el futuro de la profesión jurídica

El valor de equivocarse y volver a empezar

La innovación tecnológica no es un camino sin obstáculos. En el proceso, los equipos legales inevitablemente se enfrentarán a errores, implementaciones fallidas y desafíos inesperados. Lo importante es no ver estos fallos como un fracaso definitivo, sino como oportunidades de aprendizaje.

Equivocarse y levantarse es una lección valiosa en cualquier transformación. Cada error aporta una nueva perspectiva y con cada intento se avanza un paso más hacia el éxito. Las organizaciones jurídicas que fomentan una cultura en la que el error se acepta como parte del proceso creativo logran equipos más resilientes, capaces de adaptarse y mejorar con cada reto.

No te pierdas: La evolución de los servicios legales ante el desarrollo de las tecnologías

Arrastrar al equipo al cambio: las personas, el pilar fundamental

Sin las personas adecuadas, ninguna tecnología puede funcionar. En el sector legal, donde el conocimiento y la experiencia humana son insustituibles, es fundamental que todo el equipo se sume al cambio. El liderazgo debe ser capaz de inspirar a su equipo para que vea el valor de la transformación, tanto en términos de eficiencia operativa como en la mejora de la calidad del trabajo legal.

Para ello es esencial comunicar claramente los beneficios de la transformación tecnológica, mostrando cómo estas herramientas pueden liberar tiempo, reducir la carga istrativa y permitir que los profesionales se enfoquen en el trabajo de más alto valor. Además, debe asegurarse que todo el equipo reciba la formación y el apoyo necesarios para adaptarse a las nuevas herramientas. Un equipo motivado y comprometido es la clave para que cualquier transformación tenga éxito.

El talento humano es el eje central de cualquier proyecto de transformación tecnológica en el sector legal. Contar con personas que posean las competencias adecuadas, ofrecer trayectorias de carrera que apoyen la evolución del abogado tradicional a uno con mentalidad tecnológica, entender la importancia del prompting como habilidad esencial para interactuar con la tecnología, liberar tiempo para la innovación y fomentar una cultura donde equivocarse sea parte del proceso son elementos esenciales para lograr un cambio real.

Sin la disposición de las personas, la tecnología por sí sola no puede transformar el sector legal. La verdadera innovación ocurre cuando el equipo se compromete con el cambio, aprende de los errores y se adapta continuamente para aprovechar al máximo las herramientas disponibles.

Es importante comprender que los equipos serán multidisciplinares con profesionales expertos en otros conocimientos ajenos al legal, aunque sería aconsejable que los proyectos tecnológicos de ámbito jurídico los lideren los abogados. El Project Management y la capacidad de inspirar son claves para el éxito en la implementación de proyectos que no siempre son fáciles, se retrasan y requieren de una gran resiliencia.

*Eugenia Navarro es consultora de gestión estratégica legal - LOIS.

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Nuevas tendencias para consolidar relaciones entre despachos de Latinoamérica y de los Estados Unidos 6m514p

Tue, 03 Sep 2024 03:56:28 +0000

Nuevas tendencias para consolidar relaciones entre despachos de Latinoamérica y de los Estados Unidos

Hay dos categorías de firmas de abogados estadounidenses que deberían interesar a las firmas latinoamericanas.

Redacción Lexlatin Mon, 02/09/2024 - 23:56

Autor del artículo de opinión

Robert Bata*

A veces es útil observar tendencias que, al menos superficialmente, parecen tener poco que ver con nuestros intereses inmediatos, pero que pueden resultar bastante relevantes e instructivas. Por ejemplo, la reciente oleada de consolidación y expansión doméstica entre las firmas de abogados de EE. UU. ofrece importantes lecciones para las firmas de América Latina.

¿Cómo es esto posible? Los últimos años nos han demostrado que, a pesar de las sombrías predicciones sobre el "fin de la globalización", el mundo ha permanecido notablemente interconectado. Esto no significa que no haya habido cambios de enfoque en el comercio y la inversión —por ejemplo, China se ha vuelto menos atractiva, mientras que India y el sudeste asiático continúan en ascenso—, pero esta es precisamente la genialidad de la globalización: la capacidad de adaptarse y aprovechar las circunstancias y oportunidades cambiantes en todo el mundo.

El panorama empresarial de EE. UU. ha cambiado significativamente en los últimos años, de modo que Nueva York, Chicago y Los Ángeles, aunque siguen siendo centros comerciales y financieros dominantes, ya no son los únicos generadores de transacciones innovadoras y de alto nivel, incluyendo acuerdos y disputas transfronterizas.

Recomendamos: Pensar como abogado no es suficiente, utilizar modelos mentales optimiza la práctica legal

Y definitivamente no son únicos en la generación de trabajo para el mercado medio. En su lugar, estamos viendo la aparición de ciudades como Phoenix, Nashville, Birmingham (Alabama), Salt Lake City, Denver, Boston y Minneapolis, entre otras, como ubicaciones objetivo para las firmas de abogados. Son objetivos porque es donde una nueva generación de emprendedores está estableciendo sus bases de operaciones.

Parte de la razón de este cambio es el desarrollo de nuevas tecnologías, el movimiento de jóvenes profesionales emprendedores lejos de los principales centros urbanos, la capacidad (probada durante la pandemia del COVID-19) de trabajar desde una variedad de ubicaciones y el rápido aumento de las tarifas por hora en los principales centros de negocios, lo que hace que estas nuevas ubicaciones sean más competitivas.

Muchas firmas de abogados estadounidenses son bien conocidas en América Latina y un puñado de ellas también tiene presencia en la región. Otras pueden tener algunos especialistas en América Latina, incluso si el área no es una esfera de interés particularmente significativa para sus firmas.

No te pierdas: Timur Bondaryev: La guerra en Ucrania desde el batallón de un despacho

Y luego están las firmas que están listas para lanzarse al ámbito internacional o que buscan expandir el alcance internacional que ya tienen. Para las firmas de abogados en estas categorías, América Latina es un paso lógico. Las razones son muchas y obvias:

América Latina es fácilmente accesible, una región vecina conveniente, mientras que muchos otros destinos populares para las firmas de abogados están saturados con firmas extranjeras, son demasiado caros o simplemente no son lo suficientemente rentables, si es que lo son.
Las firmas de abogados de EE. UU. tienen a un gran número de abogados hispanohablantes y lusohablantes calificados para ejercer y educados en una variedad de jurisdicciones latinoamericanas.
Para la mayoría de las firmas de abogados estadounidenses tiene más sentido realizar negocios en América Latina a través de viajes cortos y trabajar con firmas locales, que establecer oficinas y competir con los locales.
América Latina es un destino atractivo para los inversores estadounidenses en energía, renovables, metales, minerales, manufactura, ciencias de la vida, pensiones y seguros, fintech, bienes de consumo, tecnología y ciberseguridad, entre otros.

Para leer: Claves y retos en las fusiones e integraciones de las firmas legales

Hay dos categorías de firmas de abogados estadounidenses que deberían interesar a las firmas latinoamericanas que buscan nuevas relaciones y referencias:

La primera de ellas corresponde a aquellas que han alcanzado lo que podría llamarse una "masa crítica" en EE. UU., sin tener una presencia significativa o un historial notable en asuntos internacionales. Entre estas se encontrarían aquellas que recientemente han logrado combinaciones domésticas significativas, como Faegre Drinker Biddle & Reath, ArentFox Schiff y Troutman Pepper. Aunque estas firmas podrían continuar expandiéndose en EE. UU. (por ejemplo, se dice que Troutman Pepper está en conversaciones de fusión con Locke Lord, otra firma con solo logros modestos en la esfera internacional), el siguiente paso lógico para estas firmas es encontrar un mayor rol transfronterizo para sí mismas. Atraer trabajo orientado hacia América Latina debería estar en la cima de su agenda estratégica.
La otra categoría de firmas sería la conformada por aquellas que, ya sea a través de fusiones o aperturas de oficinas, han visto los beneficios de apuntar a las nuevas jurisdicciones en crecimiento en EE. UU. Estas incluirían a Steptoe, con su reciente fusión con Smyser Kaplan Veselka en Houston; Nelson Mullins, también entrando en Houston; Blank Rome, saltando al mundo de la alta tecnología de Boston; Venable, instalándose en Denver; Fennemore, fusionándose con Savitt Bruce & Willey en Seattle; Spencer Fane, fusionándose con Snow Christensen & Martineau en Salt Lake City; e incluso Frost Brown Todd, abriendo en Los Ángeles con Alvarado Smith, una firma con auténticas capacidades en América Latina.

Es posible que todas estas firmas no tengan nombres tan conocidos dentro América Latina, pero todas están en el Am Law 200, y están en una trayectoria de crecimiento. Hay más como ellas. Es de interés para las firmas de abogados latinoamericanas explorar la construcción de relaciones con firmas como estas a medida que desarrollan clientes con negocios al sur de la frontera de EE. UU.

*Robert Bata es fundador y director de WarwickPlace Legal, LLC.

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¿Cómo optimizar el registro de horas y maximizar la rentabilidad? 3t4j5x

Mon, 02 Sep 2024 04:14:46 +0000

¿Cómo optimizar el registro de horas y maximizar la rentabilidad?

Al optimizar la utilización no solo se mejoran los márgenes de rentabilidad, sino que también se pueden identificar áreas donde es posible incrementar la eficiencia operativa.

Redacción Lexlatin Mon, 02/09/2024 - 00:14

Autor del artículo de opinión

Antonio Gómez Montoya*

No hay tarea más impopular para los asociados que tener que facturar y reportar en una plataforma el trabajo realizado. Sin embargo, muchas veces esta impopularidad suele deberse a una falta de conciencia sobre la considerable cantidad de dinero que se pierde debido al registro incorrecto o incompleto de su tiempo. Estas pérdidas se agravan aún más cuando las áreas de apoyo istrativo y los socios analizan los resultados de esta medición de manera deficiente.

Dado que la labor de las firmas se basa en la venta de tiempo, una correcta medición, interpretación y gestión de este recurso es esencial para maximizar la rentabilidad.

La importancia del tiempo registrado no se limita únicamente a la facturación por horas. El grado de utilización del tiempo de cada profesional es un indicador clave que puede ser empleado para diversos fines y la facturación por horas es solo uno de ellos. En la actualidad, con la creciente adopción de métodos alternativos de facturación, las investigaciones, los análisis de consultoría y los debates internos en las firmas destacan la importancia de calcular con precisión el costo de prestación del servicio para poder ofrecer presupuestos cerrados, que son cada vez más apetecidos.

De interés: ¿Qué aspectos considerar para crear una firma legal? El ABC que han seguido los nuevos despachos

La forma es menos importante que el fondo. Ya sea un simple Excel o una plataforma avanzada de gestión para que sus asociados registren el tiempo de manera eficiente, una firma debe encontrar la herramienta que mejor se adapte a su nivel de sofisticación. El desarrollo tecnológico en este ámbito ha sido tan significativo que hoy en día existen plataformas que utilizan inteligencia artificial y se conectan directamente con el calendario de los abogados para automatizar el registro del trabajo realizado, simplificando considerablemente esta tarea. Además, estas plataformas se integran con el software contable y de facturación, consolidando lo que anteriormente requería hasta cuatro o más procesos en uno solo.

Para los profesionales, no es crucial entender el “qué”, sino el “porqué” detrás de las métricas. Aunque es evidente que para cobrar por horas ellos entienden se debe registrar el tiempo dedicado a cada proyecto, muchos no comprenden que este registro tiene otras finalidades, que son tanto o incluso más importantes que la propia facturación, destacando, entre otras, la capacidad de calcular el costo interno del proyecto.

Esto incluye el costo de elaborar una demanda, redactar un contrato, realizar una reunión o gestionar un recurso de reposición. A partir de estas métricas se conoce la capacidad total de producción que tiene la firma y la que será necesaria para lograr la estrategia que se ha planteado, se evalúan el enfoque y los clientes que tienen y se planifica el momento de efectuar nuevas contrataciones, así como el grado de utilización requerido (que también debe formar parte de la estrategia de la firma).

Recordemos: Estrategia interna y compensación de socios: la casa se comienza a construir por los cimientos

Implementar los incentivos adecuados es una forma efectiva de motivar a los profesionales a mejorar la precisión y oportunidad en el registro de su tiempo. Estos incentivos pueden ir desde componentes variables en su remuneración, hasta la imposición de estándares mínimos de desempeño en la firma, esenciales para su desarrollo y crecimiento profesional. Lo que se mide y se recompensa, se cumple.

Una vez que la firma ha implementado y parametrizado un sistema eficaz de registro de tiempos y ha capacitado tanto al personal istrativo (non-fee earners), como a los abogados que generan ingresos (fee earners), surge el desafío de analizar y presentar estos datos de manera clara y oportuna a los socios para facilitar la toma de decisiones estratégicas. Un aspecto crítico para evaluar es el grado de “utilización” definido como el porcentaje de horas facturables trabajadas en relación con el total de horas trabajadas por cada fee earner. Este indicador puede analizarse a nivel individual, por área de práctica y en el conjunto de la firma.

La utilización actúa como un determinante clave de la productividad, ya que permite evaluar la eficiencia con la que se están empleando los recursos humanos (abogados fee earners), en relación con la generación de ingresos. Para cuantificar la productividad deseada se puede multiplicar el grado de utilización por la tarifa media horaria (rate medio). Este cálculo proporciona una métrica clara y cuantificable que refleja la capacidad de la firma para maximizar sus ingresos a partir de la estructura de costos existente.

Imperdible: ¿Qué factores considerar para calificar de exitosas las fusiones entre grandes despachos de abogados?

Al optimizar la utilización no solo se mejoran los márgenes de rentabilidad, sino que también se pueden identificar áreas donde es posible incrementar la eficiencia operativa, ajustar tarifas o reasignar recursos para alinearlos mejor con la demanda del mercado y las estrategias de crecimiento de la firma.

En resumen, gestionar de manera eficiente el registro del tiempo es fundamental para maximizar la rentabilidad y optimizar las decisiones estratégicas. Este proceso no solo afecta la facturación directa, sino que también proporciona una visión clara de la productividad y del costo real de los servicios, aspectos esenciales para una planificación y crecimiento sostenibles. Además, permite tomar decisiones informadas sobre la oferta de nuevos servicios o la eliminación de aquellos que no resultan rentables.

Para lograr una toma de decisiones efectiva, es clave que todos los de la firma comprendan la importancia del registro de tiempo. Aunque la facturación por horas puede estar disminuyendo en popularidad, la correcta medición del tiempo sigue siendo esencial para la rentabilidad y la eficiencia operativa de la firma. Como afirmamos en Black.Swan: “Cuanto menos se facture y cobre por horas a los clientes, más importancia adquiere para una firma la correcta medición del tiempo”.

*Antonio Gómez Montoya es socio de Black Swan Consultoría.

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Timur Bondaryev 6o5l17 The war in Ukraine from the battalion of a law firm

Mon, 19 Aug 2024 20:05:51 +0000

Timur Bondaryev: The war in Ukraine from the battalion of a law firm

"In 2014, after the annexation of Crimea, our firm made the decision not to work with Russian clients."

Angela Castillo Mon, 19/08/2024 - 16:05

Two years and five months after the start of the Ukrainian war, the end of the conflict is not in sight. The local legal market has changed substantially and Timur Bondaryev, founding partner and managing partner of Arzinger, one of the largest law firms in the country, talks about how they have handled the difficult situation from a human management perspective, ensuring the well-being of the team and carrying out reengineering of the firm and its services.

With figures from the Office of the United Nations High Commissioner for Human Rights (Acnudh), Statista reported that until February 15, 2024 there have been 30,457 civilian victims during the Russian invasion of Ukraine, of which 10,582 were fatalities. OHCHR specified, however, that the real figures could be higher.

According to the same portal, the war has left nearly 5 million refugees, who now live -mainly- in Russia, , Poland, the Czech Republic and the United Kingdom. The economic losses are considerable: according to the British publication Economics Observatory, the Ukrainian economy is now just a fraction of what it was before the war. In the first year of the conflict, the country lost between 30 and 35% of GDP.

Poverty in the country skyrocketed from 5.5% of the population to 24.2% in 2022, according to the World Bank. Out of a population of 32 million people in 2022, the war has pushed 7.1 million more into poverty, undoing 15 years of progress.

Este texto también ha sido publicado en español, aquí puedes encontrarlo.

Is it possible to prepare for a war?

“We knew what was coming, there were several reports and we had the information provided by British and American intelligence. It was all over the media, you simply couldn't ignore [the fact that] the Russian army was on the border,” says Bondaryev.

“We hoped that if something happened, it would be in the Eastern part of the country. No one could have predicted that they would attack Kyiv. By any standard of atrocity, this was unexpected. Our riskiest scenario was that they would reach northern Ukraine and even if they reached Kyiv, they would never reach the western part of Ukraine. And this is exactly what happened,” he adds.

The firm prepared itself the best way it could: renting properties in the Western part of the country for team who needed it, as well as training staff on how to react in the event of a bomb explosion, being left homeless, injured, etc., in addition to having cash reserves, taking into the potential collapse of the local financial system.

“People started leaving shortly before the invasion. Some people started leaving much earlier,” Bondaryev said. Then “we started experiencing big problems with electricity, blackouts, and people started buying generators… I think they have bombed about 90% of the generating facilities in the country. That means that even now, before winter, we have blackouts and 8, 10, 12 hours a day without electricity,” he says.

However, Bondaryev is not daunted and seeks a way around the situation, arguing that 'you learn to live with problems'.

“For example, we have become accustomed to not turning on the air conditioning because we have to save electricity. It is like a “social agreement” in the country in which we have to ration electricity and now, everyone understands it.”

Metamorphosis

The pandemic served as a prelude to war, reflects Bondaryev. “We learned a lot by working remotely (…) Another very important lesson was the importance of mental health. The fact that people were in isolation conditions, where they could not leave their homes, affected their well-being. They were deprived of a normal social life, they couldn't communicate and that's when we started to feel that this was wrong. “People started to lose communication skills.”

After the shock of the covid, the invasion came. “During war, your daily experience is completely unexpected: death threats everywhere, possible bomb attacks, sleepless nights. People can't sleep at night and are exhausted in the morning. On top of that, you don't know what will happen tomorrow. Your sense of predictability has disappeared... You talk to someone and you know that his/her house has fallen and that person no longer exists. You meet someone for coffee and then the person doesn't show up and you discover that they have just died," he confesses.

“On the street, the military police called a person and told him they were going to the front. You don't see your family because many families have been living apart. For example, I sent my family to Vienna during the first days of the war, and they returned six months later. But some people haven't been able to see their families for one reason or another, they couldn't travel, they didn't have money to travel or anything else.”

To its staff, the firm implemented a “psychological hotline,” through an agreement with a company specialized in psychological services.

“People can call anytime and talk about their problems. It was very useful and there was a lot of demand,” Bondaryev said.

We have an exclusive newsletter on management topics, it is free and is distributed every Tuesday, we invite you to subscribe here!

Leading by example

At the beginning of the war, the firm managed to place around 40 professionals at member firms of its network of friends in various countries around the world. “A lot of people said 'we don't know what he or she will do, since he or she is not a qualified Finnish, Austrian, German or whatever lawyer. But send her/him. Years later these same people say: 'Timor, do you have more of these people? They are so good”.

And for those who stayed in the country, among them all the of the management team and the partners, it was important (both from a symbolic and a practical point of view) to send the message that “we are still here”, in good times, in bad times and in war too.”

“This has boosted our morale internally... Imagine you're an associate sitting somewhere sheltering, working on a client matter, and the partners call you from somewhere far away, safe and sound, saying 'hey, what's up?' We are not going to meet the deadline! Yes, but I'm sitting in a shelter and a bomb just fell around the corner!" he reflects.

Bondaryev says that, as the crisis developed, work began to return. “As one of the largest law firms in the market, the majority of our work is international in nature. "Most of the international clients who continue to do business in Ukraine, the ones who were here before the war started, understand that it is just a matter of time, that the war will end, and they just stand firm," he said.

Most of the work, he reveals, focuses on 'opportunity' transactions: acquisition of assets at very low prices or as a hedging strategy for companies, due to banking restrictions imposed by the government, which makes the repatriation of capital impossible. The other type of work they have focused on, Bondaryev says, corresponds to sanctions, white collar crimes, arbitrations (driven by damage to infrastructure). “We are talking about hundreds of billions of dollars in damages to Ukraine,” he says.

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Patriotism as a talent acquisition and retention strategy

As a consequence of the above, and in line with a global trend, recruiting legal talent in Ukraine is increasingly complicated. The war, on the other hand, has only accentuated the problem. The firm, however, saw an opportunity.

“In 2014, after the annexation of Crimea, our firm made the decision not to work with Russian clients. There were some exceptions where we worked with some Russian private investors who left Russia many years ago (...) We have abandoned the main oligarch groups and all State-owned companies. We didn't want to work with them. We managed to restructure the client portfolio and, when the war started, we did not have any exposure to Russian clients (...) That is not the case of other major Ukrainian law firms, where up to 75% of their portfolios correspond to Russian clients , and not just any Russians, but really toxic Russians,” he reveals.

Aside from what was coming in of international sanctions, there is a patriotic theme. “Imagine that the war has just begun. A family member is on the front line and you are a lawyer, you are asked to issue a legal opinion for a Russian State company. Can you believe it?” he asks.

Additionally, the firm has carried out different pro bono projects, among which stands out legal advice to the families of soldiers who fell in Ukraine, to obtain compensation after their death. Regarding the future, Bondaryev is convinced that “the really big projects will only restart when the war is over, so we are preparing for that,” he says. And he doesn't just do it from a professional point of view.

“Many families have been living apart, it has been a very hard test (...) We have seen a huge increase in divorces, for example. But it has also been a great test of resilience. It is a huge psychological burden for a family to live apart. But what can you do? Unfortunately, hope for the best, a change. Now the main thing is to defeat Putin and then life will improve,” he concludes.

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La diversidad e inclusión son parte esencial de la condición humana 4c5n2d

Mon, 19 Aug 2024 16:16:31 +0000

La diversidad e inclusión son parte esencial de la condición humana

Los abogados están conscientes de que la diversidad es una fuerza que puede influir en los temas económicos y de selección dentro de las firmas.

Redacción Lexlatin Mon, 19/08/2024 - 12:16

Autor del artículo de opinión

Lorenza K. Langarica*

Me pareció importante escribir algunas líneas sobre la diversidad y la inclusión desde una perspectiva emocional y humano. Esto porque, como a la mayor parte de los de nuestra profesión, estoy conscientes de que la diversidad es una fuerza que puede influir en los temas económicos y de selección dentro de las firmas de abogados; pero además es un elemento muy valorado por la juventud, que evalúa con un peso significativo si una empresa o despacho dedica tiempo a atender este tema, como parte de los criterios de selección que los jóvenes usan para integrarse a una firma.

Adicionalmente, la diversidad e inclusión enriquecen nuestras vidas, nos permiten conocer puntos de vista distintos, maneras diferentes de vivir y sentir, y ayudan también, cuando el tema se atiende, a reducir la marginación y la pobreza, sobre todo porque abre oportunidades para que las personas que son de las distintas minorías o de grupos históricamente vulnerados puedan tener una vida plena y feliz.

De interés: ¿Cuál es el papel de los líderes masculinos para lograr la igualdad en la profesión jurídica?

Si lo reflexionamos, la mayoría conocemos y tenemos personas muy queridas que también son de la comunidad LGBTTTIQ+ o de cualquier otro grupo social. Entonces, pensemos, cómo nos sentiríamos ante la ausencia de ellos o, si supiéramos que son dañados o molestados, o si algo malo pudiera pasarles, solo por ser de alguna comunidad de diversidad, ¿qué haríamos para evitarlo?

¿Se nos hace justo que en México tengamos las cifras de violencia de género y feminicidios que tenemos en contra de mujeres o de la comunidad LGBTTTIQ+ solo por ser sexodiversas? ¿Una sociedad que maltrata animales, niñas y niños, sentando el camino para peores atrocidades en el futuro adulto de esos maltratadores es una sociedad justa?

Me parece que la respuesta a estas preguntas es obvia: No.

Además, en ausencia de nuestros seres queridos no solamente nos sentiríamos muy mal, sino que nuestras propias vidas podrían cambiar de manera repentina, triste y dolorosa, sin vuelta atrás.

Más sobre inclusión: El arbitraje de inversión en México y la escasa participación de las mujeres

El paso de mis años de trabajo en Mijares, Angoitia, Cortés y Fuentes, S.C. me han dado la oportunidad de conocer, en forma casi permanente, gente joven, ya que en nuestro despacho, al igual que hacen la mayoría de las firmas mexicanas, contratamos a pasantes, lo que nos permite al resto del equipo estar en o frecuente con ideas nuevas, tendencias y sobre todo conocer maneras de pensar distintas, lo cual no solo es emocionante y enriquecedor, sino que también es un ejercicio de tipo eye opener, que me ha llenado el corazón muchas veces.

Pero, para mí la diversidad e inclusión es algo más que solo un asunto económico y de conveniencia profesional, es un tema de justicia, de humanidad, de empatía y sensibilidad; en pocas palabras, es un tema del “deber ser”, porque si para mi familia y amigos quiero siempre lo mejor y, en caso de tener entre ellos representación de minorías, deseo que siempre los respeten, no los agredan por su orientación o identidad, condición económica o manera de pensar, entonces: ¿porqué habría de creer en que la Diversidad e Inclusión es un tema que se atiende solo en casa y no en el mundo profesional?

No podemos ser inconscientes y ajenos al tema del sufrimiento ajeno, si lo somos corremos el riesgo de deshumanizarnos. No nos quejemos de las cosas que no nos gustan en nuestro país, actuemos para resolverlas, pensemos que los de muchas minorías que carecen de respeto hacia ellas llevan décadas luchando y manifestándose a través de los distintos colectivos.

Para recordar: Los despachos como aliados: La diversidad en las leyes y en la abogacía

Concienciemos el hecho de que cuando le ponemos cara, nombre y apellido a cualquier miembro de alguna minoría, cuando se trata de un familiar o amigo querido, de inmediato empatizamos, entonces: ¿Por qué no hacerlo siempre? No manejemos un doble discurso en el sentido de que: si me queda cerca y me conviene lo atiendo, pero si no lo conozco entonces no me preocupo.

Recientemente, leí el testimonio de una abogada del despacho que, además de ser una abogada extraordinariamente buena y competente, es un ser maravilloso, valiente y con muchas virtudes, Conozco también a otro abogado de la oficina que me ha acompañado en las clases que impartimos en la UIA, siempre dispuesto y con ganas de sumar y de dar un extra en otros temas. Ambos son de la Comunidad LGBTTTIQ+ y de ellos he aprendido mucho, me han sensibilizado y con orgullo los considero entre mis amigos y gente querida en el despacho y mi vida.

Lo anterior me hace reflexionar y pensar que deseo siempre para ellos, al igual que para el resto de mis compañeros de la firma, todo lo mejor, que no estoy dispuesta a que algo malo les pase si en mi mano está evitarlo, que los quiero bien y presentes, plenos y felices y con posibilidad de desarrollar todo su potencial, porque lo merecen, porque son trabajadores, porque son mis compañeros de trabajo y, sobre todo, porque son compañeros de ruta y vida que al ser y existir enriquecen mi vida profesional y humana.

No dejes de leer: Las 3 Ms del ciclo de vida de la mujer y su impacto en el derecho desigual

Al comentar que estaba en proceso de escribir este artículo Mercedes, nuestra Talent Manager, me compartió un interesante artículo del cual extraigo lo siguiente:

El racionalismo moral kantiano se manifiesta, entre otras cosas, en que sitúa la solución al debate moral fuera del tiempo (...). La razón pura a priori determina el carácter moral obligatorio de ciertas acciones del hombre, el cual no se deriva de las propiedades particulares de la naturaleza humana, tales como ciertos sentimientos, o tendencias, o alguna dirección especial de la razón humana que no tenga un valor necesario (...). La ley moral de la razón pura a priori, al determinar los valores morales, crea una segunda naturaleza en el hombre, su “naturaleza racional” (Kant, 1968: 435-6), que tiene autonomía total respecto a la naturaleza humana empírica.

Entonces, dejémonos de tantas razones y explicaciones y comprendamos que ¡la Diversidad e Inclusión es un tema del deber ser!, y que la negación a aceptarlo de esta manera proviene de sesgos inconscientes aprendidos que debemos trabajar en eliminar.

*Lorenza K. Langarica O’Hea es socia de Mijares, Angoitia, Cortés y Fuentes, S.C.

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Timur Bondaryev 6o5l17 La guerra en Ucrania desde el batallón de un despacho

Mon, 19 Aug 2024 15:34:58 +0000

Timur Bondaryev: La guerra en Ucrania desde el batallón de un despacho

"En 2014, tras la anexión de Crimea, nuestra firma tomó la decisión de no trabajar con clientes rusos".

Angela Castillo Mon, 19/08/2024 - 11:34

A dos años y cinco meses del inicio de la guerra de Ucrania, el fin del conflicto no se vislumbra. El mercado legal local ha cambiado sustancialmente y Timur Bondaryev, socio fundador y managing partner de Arzinger, uno de los bufetes de abogados más grandes del país, habla sobre cómo han manejado la difícil situación desde una perspectiva de gestión humana, velando por el bienestar del equipo y llevando a cabo una reingeniería de la firma y sus servicios.

We also have this article in English: Timur Bondaryev; The war in Ukraine from the battalion of a law firm

Con cifras de la Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos (Acnudh), el portal Statista reportó que hasta el 15 de febrero de 2024 han habido 30.457 víctimas civiles durante la invasión rusa de Ucrania, de las que 10.582 han sido mortales. Acnudh precisó, sin embargo, que las cifras reales podrían ser mayores.

Este portal ha reportado, además, que la guerra ha dejado cerca de 5 millones de refugiados, que ahora viven —principalmente— en Rusia, Alemania, Polonia, República Checa y el Reino Unido. Las pérdidas económicas son considerables: de acuerdo con Economics Observatory, publicación británica, la economía ucraniana ahora es apenas una fracción de lo que fue antes de la guerra. En el primer año del conflicto, el país perdió entre el 30 % y el 35 % del PIB.

La pobreza en el país se disparó del 5,5 % de la población al 24,2 % en 2022, según el Banco Mundial. Visto desde otra perspectiva, de una población de 32 millones de personas en 2022, la guerra ha empujado a 7,1 millones más a la pobreza, deshaciendo 15 años de progreso.

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¿Es posible prepararse para una guerra?

“Sabíamos lo que se avecinaba, había varias alertas y teníamos la información proporcionada por la inteligencia británica y estadounidense. Salió en todos los medios de comunicación. Simplemente no se podía ignorar [el hecho de que] el ejército ruso se encontraba en la frontera”, indica Timur Bondaryev.

“Esperábamos que si sucedía algo, sería en la parte oriental del país. Nadie podría haber predicho que atacarían Kiev. Bajo cualquier estándar de atrocidad, esto fue inesperado. Nuestro escenario más arriesgado era que llegaran al norte de Ucrania y que, incluso si llegaban a Kiev, nunca llegarían a la parte occidental de Ucrania. Y esto fue justo lo que ocurrió”, agrega.

La firma se preparó de la mejor forma que pudo: alquilando propiedades en la parte occidental del país para los del equipo que lo necesitaran, además de capacitar al personal sobre cómo reaccionar en caso de estallar una bomba, quedarse sin casa, ser herido, etc, además de disponer de reservas en efectivo, habida cuenta del potencial colapso del sistema financiero local.

“La gente empezó a marcharse poco antes de la invasión. Algunas personas empezaron a irse mucho antes”, indicó Bondaryev. Luego “empezamos a experimentar grandes problemas con la electricidad, apagones, y la gente empezó a comprar generadores… Creo que han bombardeado cerca del 90 % de las instalaciones de generación del país. Eso significa que incluso ahora, antes del invierno, tenemos apagones y 8, 10 y 12 horas al día sin electricidad”.

Sin embargo, Bondaryev no se amilana y le busca la vuelta a la situación, aduciendo que ‘aprendes a convivir con los problemas’.

“Por ejemplo, nos hemos acostumbrado a no encender el aire acondicionado porque tenemos que ahorrar electricidad. Es como un 'acuerdo social' en el país en el que tenemos que racionar la luz y ya, todo el mundo lo entiende”.

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Metamorfosis

La pandemia sirvió como antesala para la guerra, reflexiona Bondaryev. “Aprendimos mucho trabajando de forma remota (…) Otra lección muy importante fue la importancia de la salud mental. El hecho de que las personas estuvieran en condiciones de aislamiento, donde no podían salir de sus hogares, afectó su bienestar. Se les privó de una vida social normal, no podían comunicarse y fue entonces cuando empezamos a sentir que esto estaba mal. La gente empezó a perder habilidades de comunicación”.

Pasado el shock del COVID-19, vino la invasión. “Durante la guerra, tu experiencia diaria es completamente inesperada: amenazas de muerte por todas partes, posibles ataques con bombas, noches de insomnio. La gente no puede dormir por la noche y está exhausta por la mañana. Además de eso, no sabes qué pasará mañana. Tu sentido de previsibilidad ha desaparecido... Hablas con alguien y sabes que la casa se cayó y esa persona ya no existe. Quedas con alguien para tomar un café y luego la persona no aparece y descubres que acaba de morir”, confiesa.

“En la calle, la policía militar llamó a una persona y le dijo que iba al frente. No ves a tu familia porque muchas familias han estado viviendo separadas. Por ejemplo, envié a mi familia a Viena durante los primeros días de la guerra y, de hecho, regresaron seis meses después. Pero algunas personas no han podido ver a sus familias por una razón u otra, no podían viajar, no tenían dinero para viajar ni nada más”.

Para apoyar a su personal, la firma implementó una “línea directa psicológica”, a través de un acuerdo con una empresa especializada en servicios psicológicos.

“La gente puede llamar en cualquier momento y hablar sobre sus problemas. Ha sido muy útil y ha habido mucha demanda”, comentó Bondaryev.

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Predicando con el ejemplo

Al inicio de la guerra la firma logró ubicar alrededor de 40 profesionales en firmas miembro de su red de amigos en varios países del mundo. “Mucha gente decía ‘no sabemos qué hará él o ella, ya que no es un abogado calificado finlandés, austriaco, alemán o lo que sea. Pero envíalo. Años después estas mismas personas dicen: ‘Timor, ¿tienes más de estas personas? Son tan buenos’.

Y para quienes se quedaron en el país, entre ellos las y los del equipo directivo y las y los socios de la firma, era importante —tanto desde el punto de vista simbólico como práctico— enviar el mensaje de que “aquí seguimos, en las buenas, en las malas y en la guerra también”.

“Esto ha subido nuestra moral internamente... Imagina que eres un asociado sentado en algún lugar refugiándose, trabajando en el asunto de un cliente y los socios te llaman desde algún lugar lejano, sanos y a salvo, diciendo 'oye, ¿qué pasa? ¡No vamos a cumplir con el deadline! Sí, ¡pero estoy sentado en un refugio y acaba de caer una bomba a la vuelta de la esquina!”, reflexiona.

Bondaryev cuenta que —a medida que se desarrolló la crisis— el trabajo empezó a regresar. “Como una de las firmas de abogados más grandes del mercado, la mayor parte de nuestro trabajo es de carácter internacional. La mayoría de los clientes internacionales que siguen haciendo negocios en Ucrania, los que estaban aquí antes de que comenzara la guerra, entienden que es solo una cuestión de tiempo, que la guerra terminará y simplemente se mantienen firmes”, indicó.

La mayor parte del trabajo, revela, se concentra en transacciones de ‘oportunidad’: adquisición de activos a precios muy bajos o como estrategia de hedging de las empresas, debido a las restricciones bancarias impuestas por el gobierno, que imposibilita la repatriación de capitales.

El otro tipo de trabajo en el que se han enfocado, cuenta Bondaryev, corresponde a sanciones, delitos de cuello blanco, arbitrajes (impulsado por daños a la infraestructura). “Estamos hablando de cientos de miles de millones de dólares en daños a Ucrania”, indica.

No te pierdas: ¿Cómo recompensar el legado de los socios fundadores en vías de su jubilación?

El patriotismo como estrategia de captación y retención de talento

Como consecuencia de lo anterior, y al hilo de una tendencia global, captar talento legal en Ucrania es cada vez más complicado. La guerra, por otro lado, solo ha acentuado el problema. El bufete, sin embargo, vio una oportunidad.

“En 2014, tras la anexión de Crimea, nuestra firma tomó la decisión de no trabajar con clientes rusos. Hubo algunas excepciones en las que trabajamos con algunos inversores privados rusos que dejaron Rusia hace muchos años (...) Hemos abandonado a los principales grupos oligarcas y a todas las empresas estatales. No queríamos trabajar con ellos. Logramos reestructurar el portafolio de clientes y, cuando comenzó la guerra, no teníamos ninguna exposición a clientes rusos (...) Ese no es el caso de otras importantes firmas de abogados ucranianas, donde hasta el 75 % de sus carteras corresponden a clientes rusos, y no rusos cualquiera, sino rusos realmente tóxicos”, revela.

Aparte de lo que se avecinaba en términos de sanciones internacionales, hay un tema patriótico: “Imagínate que la guerra acaba de comenzar. Un familiar está en primera línea y eres abogado, te piden que emitas una opinión legal para una empresa estatal rusa. ¿Puedes creerlo?”, se pregunta.

Adicionalmente, la firma ha adelantado diferentes proyectos pro bono, entre los que destaca la asesoría legal a los familiares de los soldados caídos en Ucrania, para obtener una compensación después de su muerte.

Sobre el futuro, Bondaryev se muestra convencido de que “los proyectos realmente grandes solo reiniciarán cuando termine la guerra, por lo que nos estamos preparando”, comenta. Y no solo lo hace desde el punto de vista profesional.

“Muchas familias han estado viviendo separadas, ha sido una prueba muy dura (...) Hemos visto un enorme aumento en los divorcios, por ejemplo. Pero también ha sido una gran prueba de resiliencia. Es una carga psicológica enorme para una familia vivir separada. ¿Pero qué puedes hacer? Desafortunadamente, esperar lo mejor, un cambio. Ahora lo principal es derrotar a Putin y entonces la vida mejorará”, remata.

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¿Por qué a los abogados les cuesta ser rainmakers? 6 retos y 6 soluciones 2u830

Mon, 08 Jul 2024 18:49:52 +0000

¿Por qué a los abogados les cuesta ser rainmakers? 6 retos y 6 soluciones

Las firmas de abogados pueden promover la captación de negocios fomentando una cultura de colaboración que aliente el trabajo en equipo.

Redacción Lexlatin Mon, 08/07/2024 - 14:49

Autor del artículo de opinión

Chantal Williams-Orozco*

Recientemente, en una conversación con dos colegas de desarrollo de negocios, notamos que el tema crucial en nuestras posiciones es cómo desarrollar el rainmaking, o captación de negocios, y a los rainmakers, o captadores de negocios, dentro de las firmas. Estuvimos de acuerdo en que, para la mayoría de los abogados, generar un flujo constante de trabajo de alta calidad sigue siendo una tarea intimidante.

Definiendo la captación de negocios en la profesión legal

Un rainmaker o captador de negocios en una firma legal sería aquel abogado, puede ser sénior o socio, que tenga habilidad para atraer nuevos y significativos negocios a la organización, aprovechando su talento en el networking, su reputación y sus relaciones con los clientes para generar ingresos sustanciales para su firma.

Recordemos que en la esencia de la captación de negocios destacan justamente esos conceptos: networking, reputación, relaciones con los clientes y generación de ingresos.

La editorial estadounidense Merriam-Webster define a un rainmaker como una persona, como un socio, en un despacho de abogados, que trae nuevos negocios o una persona cuya influencia puede iniciar el progreso o asegurar el éxito. Esta segunda definición se enfoca en la capacidad de los captadores de negocios para afianzar el éxito.

A pesar de su importancia, muchos abogados luchan por convertirse en captadores de negocios exitosos. Varias razones contribuyen a este desafío: en particular, muchas escuelas de Derecho no dedican suficiente tiempo, si es que dedican alguno, a enseñar a los estudiantes las habilidades fundamentales necesarias para gestionar tanto los aspectos comerciales como los de atención al cliente en la práctica legal. Además, la naturaleza multifacética de ser abogado, junto con las demandas únicas de la profesión legal, agrava estas dificultades.

No te pierdas: Cinco datos y tendencias que debes saber antes de invertir en una estrategia de mercadeo para tu firma legal

Seis razones por las que la captación de negocios es desafiante para los abogados

Enfoque en horas facturables

La cultura de las horas facturables está profundamente arraigada en la profesión legal. A menudo se incentiva a los abogados a priorizar el trabajo legal directo que se puede facturar a los clientes por encima de las actividades de desarrollo de negocios.

Este enfoque en las horas facturables puede limitar significativamente el tiempo y la energía que los abogados pueden dedicar a la captación de negocios. Como resultado, los abogados pueden verse atrapados perpetuamente en un ciclo de trabajo inmediato para clientes, dejando poco espacio para cultivar nuevas oportunidades de negocio.

Falta de capacitación en desarrollo de negocios

A diferencia de las habilidades en análisis legal y litigio, el desarrollo de negocios no es un componente central de la educación legal tradicional.

Muchas escuelas de derecho enfatizan el aprendizaje doctrinal y las habilidades prácticas relacionadas con la práctica legal, pero con frecuencia pasan por alto la importancia de la capacitación en desarrollo de negocios. Como resultado, los abogados pueden graduarse con una gran capacidad legal pero sin las habilidades necesarias para atraer y retener clientes. Esta brecha en la capacitación puede ser una barrera sustancial para convertirse en un captador de negocios exitoso.

Aversión al riesgo

Los abogados están capacitados para identificar y mitigar riesgos, un aspecto esencial de la práctica legal. Sin embargo, esta cautela inherente a veces puede traducirse en una reticencia a perseguir nuevas oportunidades de negocio, especialmente aquellas que requieren salir de su zona de confort o invertir tiempo y recursos significativos sin garantizar resultados.

La aversión al riesgo puede impedir que los abogados tomen los pasos proactivos necesarios para una captación de negocios efectiva, como el networking, el marketing y la exploración de nuevas áreas de práctica.

Otras voces: Las 3 Ms del ciclo de vida de la mujer y su impacto en el derecho desigual

Naturaleza individualista del trabajo legal

La profesión legal a menudo recompensa los logros individuales sobre el éxito del equipo. Los abogados son típicamente reconocidos y promovidos con base en sus logros personales y horas facturables.

Este enfoque en el rendimiento individual puede desalentar la colaboración y el compartir os u oportunidades, que son cruciales para una captación de negocios efectiva. En una profesión en la que el éxito individual es primordial, fomentar una cultura de trabajo en equipo y esfuerzos compartidos de desarrollo de negocios puede ser un desafío.

Alta competencia

El mercado legal es altamente competitivo, con muchas firmas compitiendo por los mismos clientes e industrias. Diferenciarse a uno mismo y a su firma en un sector tan saturado requiere perspicacia estratégica, persistencia y, a menudo, una propuesta de valor única.

Los abogados deben innovar continuamente y adaptar sus estrategias de desarrollo de negocios para mantenerse por delante de la competencia. Esta presión competitiva puede ser desalentadora y requiere un esfuerzo constante para mantener la visibilidad y relevancia en el mercado.

Expectativas cambiantes de los clientes

La industria legal está evolucionando con clientes que cada vez demandan más valor, transparencia e innovación de sus proveedores de servicios legales. Ahora los clientes esperan que los abogados no solo proporcionen un excelente asesoramiento legal, sino que también sean proactivos, eficientes y rentables.

Cumplir con estas expectativas cambiantes requiere que los abogados refinen continuamente sus habilidades, adopten nuevas tecnologías y desarrollen soluciones innovadoras. Este cambio en las expectativas de los clientes añade otra capa de complejidad a la ya desafiante tarea de captación de negocios.

De la misma autora: Organizar eventos, una herramienta para potenciar las líneas de negocio de las firmas legales

Superando los desafíos de la captación de negocios

A pesar de estos desafíos, los abogados pueden convertirse en captadores de negocios exitosos adoptando un enfoque proactivo y estratégico. Estas son algunas estrategias que pueden ayudar:

Integrar el desarrollo de negocios en la práctica diaria

Los abogados pueden superar las limitaciones de tiempo impuestas por las horas facturables integrando actividades de desarrollo de negocios en su práctica diaria. Esto puede incluir apartar tiempo cada semana para el networking, el alcance a clientes y el marketing. Al hacer del desarrollo de negocios una parte regular de su rutina, los abogados pueden asegurarse de que están cultivando continuamente nuevas oportunidades.

Ejemplos:

Programar un almuerzo semanal con un cliente potencial o fuente de referencia para discutir posibles colaboraciones y necesidades legales.
Dedicar 30 minutos cada mañana para enviar correos de seguimiento a clientes anteriores, verificar sus necesidades actuales y ofrecer ideas legales que puedan serles útiles.

Más: Cinco consejos antes de implementar un sistema de Contract Lifecycle Management (CLM) en su empresa

Buscar el aprendizaje continuo y el desarrollo profesional

Para cerrar la brecha en la adquisición de habilidades en desarrollo de negocios, los abogados pueden emprender el aprendizaje continuo y el desarrollo profesional. Esto puede involucrar asistir a talleres, seminarios y cursos enfocados en marketing, networking y gestión de relaciones con clientes. Además, buscar mentoría de captadores de negocios experimentados puede proporcionar valiosas ideas y orientación.

Ejemplos:

Inscribirse en un curso de desarrollo de negocios específicamente diseñado para abogados con el fin de mejorar habilidades en adquisición de clientes y desarrollo de relaciones.
Unirse a un grupo de networking profesional o asociación para intercambiar experiencias con colegas y descubrir nuevas estrategias de desarrollo de negocios.

Sugerimos: ¿Qué factores considerar para calificar de exitosas las fusiones entre grandes despachos de abogados?

Adoptar una mentalidad de crecimiento

Superar la aversión al riesgo requiere un cambio de mentalidad. Los abogados pueden beneficiarse al adoptar una mentalidad de crecimiento, que implica ver los desafíos como oportunidades para el crecimiento y el aprendizaje. Al estar abiertos a tomar riesgos calculados y explorar nuevas oportunidades de negocio, los abogados pueden expandir su base de clientes y mejorar sus capacidades de captación de negocios.

Ejemplos:

Asumir un papel de liderazgo en una organización comunitaria o asociación profesional para aumentar la visibilidad y hacer networking con clientes potenciales.
Experimentar con diferentes enfoques de marketing, como organizar un webinar sobre un tema legal acutal para atraer y captar a clientes potenciales.

Fomentar una cultura de colaboración

Las firmas de abogados pueden promover la captación de negocios fomentando una cultura de colaboración que aliente el trabajo en equipo y el compartir responsabilidades de desarrollo de negocios. Esto puede involucrar crear incentivos para que los abogados trabajen juntos en los esfuerzos de adquisición y retención de clientes. La colaboración puede conducir a estrategias de desarrollo de negocios más completas y efectivas.

Ejemplos:

Implementar un programa de referencia de clientes a nivel firma donde los abogados sean recompensados por referir nuevos clientes a sus colegas.
Organizar sesiones regulares de lluvia de ideas donde los abogados puedan compartir sus ideas y estrategias de desarrollo de negocios.

Relacionado: El rol de la verdad al construir equipos de alto rendimiento

5. Diferenciarse a través de propuestas de valor únicas

Para destacarse en un mercado competitivo, los abogados deben desarrollar y comunicar sus propuestas de valor únicas. Esto implica identificar qué los distingue de otros abogados y firmas y destacar estos diferenciadores en sus esfuerzos de marketing. Ya sea experiencia especializada, soluciones innovadoras o un servicio al cliente excepcional, una propuesta de valor clara puede atraer y retener clientes.

Ejemplos:

Desarrollar un área de práctica de nicho que aborde problemas legales emergentes, como la privacidad de datos o la tecnología blockchain.
Destacar los éxitos obtenidos en casos y los testimonios de clientes en materiales de marketing para construir credibilidad y atraer nuevos clientes.

Adaptarse a las expectativas cambiantes de los clientes

Los abogados pueden adelantarse a las expectativas cambiantes de los clientes siendo proactivos y respondiendo a sus necesidades. Esto puede implicar adoptar nuevas tecnologías, como herramientas de legal tech, para mejorar la eficiencia y ofrecer un mejor valor. Buscar regularmente la retroalimentación de los clientes y estar dispuestos a adaptar sus servicios basados en dicha retroalimentación también puede aumentar la satisfacción y lealtad del cliente.

Ejemplos:

Implementar un sistema de retroalimentación de clientes para recopilar ideas sobre la satisfacción del cliente y áreas de mejora, luego usarla para perfeccionar los servicios.
Adoptar soluciones de tecnología legal, como portales de clientes y automatización de documentos, para agilizar procesos y mejorar la experiencia del cliente.

Al integrar estas estrategias, los abogados pueden navegar las complejidades de la captación de negocios, superar los desafíos asociados y, en última instancia, lograr un éxito sostenido en la atracción y retención de clientes de alta calidad.

*Chantal Williams-Orozco es directora de comunicaciones, mercadeo y desarrollo comercial de Von Wobeser y Sierra, S.C.

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Vesta adquiere Amisoft Spa. 6we2v software de procesamiento de documentos legales

Wed, 24 Apr 2024 12:49:09 +0000

Vesta adquiere Amisoft Spa., software de procesamiento de documentos legales

La operación incluyó la transferencia de marcas, una codeuda y fianza solidaria.

Rosa Ramos Wed, 24/04/2024 - 08:49

La uruguaya Vesta Software Group LatAm S.A., filial de Vesta Software Group, adquirió en Chile Amisoft Spa., proveedor de soluciones de procesamiento digital (como gestión de casos y documentos y automatización del flujo de trabajo para tribunales y profesionales legales) para el sector jurídico de América Latina.

Esta es la octava adquisición de Vesta en América Latina y la segunda en Chile y, de acuerdo a la empresa, es una expansión estratégica en tecnología legal. La compraventa consistió en el traspaso de 100 % de las acciones suscritas y pagadas por Inversiones Tandem S.A. y Sociedad de Inversiones Inversoft S.A. (vendedores), en Amisoft Ingeniería SpA y Kpitec SpA, respectivamente, lo que convirtió a Vesta en el único accionista de ambas empresas.

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La operación, que también incluyó la transferencia de marcas, una codeuda y fianza solidaria, aumento de capital y cambio de istración de Kpitec y Amisoft, entre otras medidas, fue asesorada por Barros & Errázuriz, por Vesta, y EDN Abogados, por Tandem e Inversoft. No se reveló el valor del acuerdo.

Amisoft ingresó al portafolio de Vesta y la posiciona en el mercado latinoamericano de procesamiento legal digital, mientras diversifica su oferta, a través de las plataformas de software integral LEXOFT y Erian Doc, desarrolladas por Amisoft y Kpitec, para permitir la tramitación electrónica de tribunales judiciales, arbitrales y istrativos, juzgados y otras entidades similares.

Asesores legales de la transacción

Asesores de Vesta Software Group LatAm S.A.:

Barros & Errázuriz: Socio Sergio Eguiguren. Asociados Manuela Ulloa, Fernanda Irrazábal y Brian Chermin.

Asesores de Inversiones Tandem S.A. y Sociedad de Inversiones Inversoft S.A.:

EDN Abogados*

*No confirmaron su participación.

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Vesta Software Group Latam S.A. (UY), fusiones-y-adquisiciones, comprador, Barros & Errázuriz Abogados

Amisfot Ingeniería SpA, fusiones-y-adquisiciones, target

Kpitec SpA, fusiones-y-adquisiciones, target

Inversiones Tandem S.A., fusiones-y-adquisiciones, vendedor

Sociedad de Inversiones Inversoft S.A., fusiones-y-adquisiciones, vendedor

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Transacción

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Tue, 12/03/2024 - 12:00

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¿Y si la IA es el gran catalizador de los cambios en la profesión legal? 64601r

Mon, 11 Mar 2024 15:28:40 +0000

¿Y si la IA es el gran catalizador de los cambios en la profesión legal?

Quizás el avance de la IA Gen nos lleve a un escenario donde ni siquiera el esfuerzo del abogado sea relevante.

Redacción Lexlatin Mon, 11/03/2024 - 11:28

Autor del artículo de opinión

Rafael Mery*

Desde hace al menos 15 años venimos escuchando que la industria legal está experimentando una transformación sin precedente en la historia de la abogacía. La crisis financiera de 2008 llevó a algunos a predecir la muerte del Big Law (Ribstein, 2010). Las tradicionales firmas de abogados tenían sus días contados frente a la aparición de los llamados proveedores alternativos de servicios legales (ALSP, por sus siglas en inglés).

La facturación por hora, sistema tradicional de cobro de las firmas de abogados, pasaría a la historia para dar paso a los llamados métodos alternativos de cobro. En fin, estábamos entrando a una época en la que las cosas serían radicalmente distintas a como las conocíamos. Sin embargo, nada de ello ha ocurrido o, al menos, no con la intensidad que se venía prediciendo.

Las firmas de abogados, en su versión tradicional, esto es, estructuradas piramidalmente, bajo un modelo de apalancamiento y torneo para llegar a ser socio, en la que la hora facturable es la principal variable de producción y cobro, sigue siendo el modelo más exitoso en la práctica legal. Hasta ahora, no tiene competencia.

Los proveedores alternativos de servicios legales todavía no logran capturar una parte relevante del mercado. Según el informe Alternative Legal Services Providers 2023, publicado por el Thomson Reuters Institute, la Universidad de Georgetown y la Universidad de Oxford, el mercado de los ALSP es del orden de poco más de 20.000 millones de dólares, lo que equivale a los ingresos de las 5 primeras firmas del ranking The 2023 Global 200 publicado por Law.com.

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La facturación por hora, criticada desde su origen, sigue muy vigente en la industria legal. Los promotores de los modelos alternativos de precios (AFA, por sus siglas en inglés) todavía no logran mostrar cómo pasar de la teoría a la práctica al momento de cuantificar el valor de los servicios legales de una manera distinta a la hora de trabajo.

Y las firmas de abogados siguen ganando dinero. Según una encuesta de Wells Fargo & Co., las 100 mayores firmas de abogados de Estados Unidos registraron un crecimiento de sus ingresos de 6 % en 2023, lo que fue impulsado principalmente por tarifas de facturación más altas, aumentaron casi 9 %.

Ahora bien, la pregunta que cabe hacerse es: ¿por qué ha sido tan exitoso el modelo tradicional de firma de abogados, al punto de mantenerse vigente desde fines del siglo XIX? Dicho de otra manera, ¿por qué se mantiene un modelo de negocio a pesar de sus críticas y las continuas predicciones de su desaparición?

Para responder a esta pregunta debemos dar un breve rodeo y responder una pregunta previa: ¿cómo ganan dinero las firmas de abogados?

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El negocio

Las firmas de abogados ganan dinero contratando abogados júnior y cobrando por su tiempo. De allí que la fórmula de la rentabilidad de las firmas de abogados ha sido la misma durante más de un siglo y es muy simple: cobrar una tarifa por hora lo más alta posible para cubrir los costes y algo más.

Así entonces, tres son los factores clave en el modelo de negocio de las firmas de abogados:

El margen, esto es la diferencia entre los ingresos y los costes.
La productividad, es decir, el número de horas facturables que trabaja o ingresa un abogado en un periodo de tiempo determinado supone que mientras mayor número de horas facturables ingrese el abogado, más productivo será y mejores serán los resultados de la firma.
El leverage o apalancamiento, este muestra la ratio entre asociados y socios.

Bajo ese modelo de negocio, si se quiere ganar más dinero se tienen tres alternativas: se aumenta el margen, lo que significa subir los ingresos o disminuir los costes. Para subir los ingresos, el camino fácil sería subir los precios, porque disminuir los costes es más difícil en una industria intensiva en capital humano, salvo que se renuncie a las oficinas físicas que son el principal coste fijo de una firma de abogados. Con todo, en un mercado cada vez más competitivo, la subida de las tarifas se hace cada vez más difícil.

Una segunda alternativa sería mejorar la productividad, es decir, hacer que los abogados carguen más horas facturables.

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Por último, se puede hacer crecer el leverage contratando más abogados asociados y, de esa manera, un socio puede captar más clientes bajando el trabajo legal a sus equipos.

Por esta razón, las firmas crecen en número de abogados. Salvo que sea una boutique especializada y de alto prestigio, en la que el precio es la variable que hace mantener el margen, en la mayoría de los casos el dinero se gana en el apalancamiento, que es lo que “hace mover el mundo” de las firmas de abogados, parafraseando el principio de la palanca de Arquímedes.

Ahora bien, como decíamos antes, este modelo se mantiene vigente desde fines del siglo XIX. Durante todos estos años el trabajo legal ha experimentado mejoras, principalmente de la mano de la tecnología, pero las firmas siguen ganando dinero, más o menos, de la misma forma que siempre.

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El rol de la inteligencia artificial generativa

Pero hoy aparece un nuevo actor en la industria legal que tiene el potencial de cambiarlo todo: la inteligencia artificial generativa (IA Gen).

Las aplicaciones de IA Gen en el sector legal están evolucionando a un ritmo que ha inspirado y alarmado al mundo jurídico. Nunca habíamos visto un tema que esté captando tanto la atención del mundo legal, al punto que se multiplican las conferencias internacionales en las que los abogados debaten sobre la forma en que la IA Gen afectará a la profesión legal.

La IA Gen no solo ayudará a automatizar tareas y procesos existentes, sino que está creando posibilidades radicalmente nuevas para todo el sector. Hoy pensamos que la IA Gen nos puede ayudar a revisar contratos, redactar documentos, automatizar servicios estandarizables, preparar pruebas, etc. Pero en el futuro la IA Gen podría ser capaz de automatizar todo el proceso legal de principio a fin y podrá gestionar todos los aspectos de un caso o transacción legal, sin intervención o supervisión humana.

Si esto es así, dos de los tres factores que veíamos en el modelo tradicional de las firmas de abogados se modificarán sustancialmente, a saber, la productividad y el apalancamiento.

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Pensemos primero en la productividad. En el último Report on the State of the US Legal Market se muestra la productividad como función de la demanda media diaria, es decir, el número medio de horas dedicadas a la facturación por abogado medio al día. El promedio para las Am Law 100 es de 5,8 horas, para las segundas 100 firmas es de 5,7 horas, y para las firmas de mediano tamaño es de 5,6 horas.

La IA Gen debería modificar estos promedios de manera sustancial. El tiempo que un abogado dedica a revisar y redactar documentos, consultar normas, regulaciones, jurisprudencia y preparar informes legales puede verse reducido significativamente con el apoyo de la IA Gen.

Pero el impacto no estará únicamente en el aumento de horas dedicadas a la facturación por abogado al día. El impacto estará en que la hora de trabajo ya no será una variable relevante para medir la productividad. Dicho de otra forma, la medida de la productividad de un abogado no será cuánto tiempo ha dedicado a una tarea. Quizás el avance de la IA Gen nos lleve a un escenario en el que ni siquiera el esfuerzo del abogado sea relevante para la productividad de la firma y el beneficio del cliente.

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Y en relación con el leverage, la situación es todavía más radical. Si hoy las firmas de abogados se apalancan en abogados júnior, con el desarrollo de la IA Gen el apalancamiento será con tecnología. Eso generará, al menos, dos consecuencias que se requiere comenzar a pensar. Primero, un problema laboral para las futuras generaciones de abogados.

Las firmas de abogados ya no contratarán la misma cantidad de abogados recién egresados, lo que dará lugar a una próxima generación de cesantes ilustrados. Y, segundo, la cancha de la competencia se aplanará, esto es, las ventajas de las grandes firmas de abogados con ejércitos de abogados júnior dejará de tener valor competitivo y la lista de las Am Law 100 debería sufrir importantes cambios en el futuro.

Si todo esto es así, el desafío es mayor. La profesión legal experimentará el cambio que se viene anunciando desde hace años, pero de una forma que todavía no logramos imaginar del todo. De allí que las Facultades de Derecho y la academia legal deben tener como prioridad pensar en lo que viene y preparar a los futuros abogados para un mundo profesional que no conocemos.

¿Cómo nos preparamos para algo incierto y desconocido? Esa es la pregunta que necesitamos que se hagan las “mentes brillantes” del derecho.

*Rafael Mery es director de Mirada 360 en Latinoamérica.

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